用由大化小，里程碑式的階段推進模式。
　　3.1 一把手工程
　　信息化項目技術上的難度已經(jīng)基本解決，重點在于整個管理方式，而管理方式的調整，則與管理人員密切相關，特別是企業(yè)主要負責人。因此，一般都把信息化工程叫做一把手工程，需要企業(yè)的第一負責人足夠的重視，特別是管理人員的身體力行。“一把手工程”就是“一把手”負責、主抓、為第一責任人的工程，是推進工作的有效形式和有力手段。當實施工作得到領導認可后，由上而下的貫徹落實相關制度、流程就容易多了。同時，一把手積極投身到信息化項目中，能夠起到示范帶頭作用，員工的積極性能夠得到調動，更容易形成全員參與局面，從而提高信息項目實施的成功率。
　　在信息化建設過程中，公司總部成立了信息化項目組，由主管技術的副總牽頭，包括財務總監(jiān)、辦公室主任、市場部總監(jiān)、采購部總監(jiān)等部門負責人，同時，由各分公司老總確認本公司的辦公室主任作為聯(lián)絡人，確保信息渠道的暢通以及相關制度的落實。因為實行了“一把手”負責制，工作得以順利開展，成效顯著。
　　當然，在實施過程中，我們也特別注意了“一把手工程”的負面效應，避免官本位思想，信息化的工作不能全部壓在一把手身上；避免個人勝集體的現(xiàn)象，一個人的精力是有限的，各部門的全力配合才能切實有效的推動信息化建設；避免權力大于法的情況發(fā)生，信息化的建設需要領導決策，但是也需要遵循企業(yè)實際，按照科學規(guī)律辦事。
　　3.2 管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線
　　信息化系統(tǒng)的企業(yè)級應用，務必采用：管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線的實施方法：對于部門級的信息化應用系統(tǒng)，管理咨詢的要求不是很高，主要是由用戶提出需求，有經(jīng)驗的軟件工程師根據(jù)需求對信息進行抽象和提煉，對實現(xiàn)的功能進行歸納和整理，一般都能開發(fā)出符合要求的軟件系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是相對獨立的，但是，對于企業(yè)級的應用系統(tǒng)來說，就不是這么簡單了，因為企業(yè)級信息化應用系統(tǒng)將影響整個企業(yè)的運轉效率，例如計費系統(tǒng)和財務系統(tǒng)之間需要進行信息互通，必然需要進行接口定義和調測。而企業(yè)部門之間的交互規(guī)則，以及對企業(yè)管理產(chǎn)生效率的流程，都需要在信息化系統(tǒng)上線之前理順和確定下來的。否則，系統(tǒng)裝好了，用戶也不知道怎么運轉起來。沒有行業(yè)管理咨詢作為指導的信息化建設項目就象沒有頭腦的蒼蠅到處亂碰亂撞，摸不著方向。所以，對于企業(yè)級的應用系統(tǒng)，前期的行業(yè)管理咨詢工作是不能少的，對企業(yè)來說也是非常重要的。只有業(yè)務模式確定了，才考慮如何把業(yè)務模式固化在信息化系統(tǒng)中，系統(tǒng)將充分體現(xiàn)用戶的管理思想。實施上線工作則是一個充分驗證的過程，對用戶要做大量的培訓工作，只有所有使用的人員都清楚了信息系統(tǒng)的管理目標和使用方法后，系統(tǒng)才能被真正地用好，從而達到項目預期的目標。
　　3.3 由大化小的版本驅動建設過程
　　剛接手到一個大型項目時，感覺都是相對茫然的。我們公司是一個全國性的集團公司，在全國31個省份都設置了分支機構，對辦公、財務、收入、采購等方面有著強烈的需求。通過電子郵件調查和現(xiàn)場座談我們還發(fā)現(xiàn)，各個分公司間、分公司與總部間對于系統(tǒng)功能的理解還有所不同。這樣造成整個企業(yè)信息化功能是一個大而全的羅列，勢必造成投資巨大。而且功能繁多，也使得開發(fā)周期延長。并且，內(nèi)容越多，出現(xiàn)問題的可能性也就越大。
　　經(jīng)過項目組多次討論，最后一致認為，對于大型信息化建設項目，務必把大項目化解為能夠控制的不同階段的小項目，這樣能夠有效地掌握每個小項目的實施難易度、經(jīng)費以及時間，確保實施的成功。這里提到的小項目，指同一系統(tǒng)的不同功能。當基本的、主要的功能完成后，再擴展到其他高級功能。通過這一措施，能夠有效的減小項目風險。
　3.4 里

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