要與投入有聯(lián)系，如果需求變更的成本由開發(fā)方來承擔(dān)，則項(xiàng)目需求的變更就成為必然了。所以，在項(xiàng)目的開始，無論是開發(fā)方還是出資方都要明確這一條：需求變，軟件開發(fā)的投人也要變。
　　需求的變更要經(jīng)過出資者的認(rèn)可，這樣才會(huì)對需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對待需求的變更。
　　小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程，否則會(huì)積少成多。
　　在實(shí)踐中，人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過程，認(rèn)為降低了開發(fā)效率，浪費(fèi)了時(shí)間。但正是由于這種觀念才使需求逐漸變?yōu)椴豢煽?，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。
　　精確的需求與范圍定義并不會(huì)阻止需求的變更。
　　并非對需求定義得越細(xì)，就越能避免需求的漸變，這是兩個(gè)層面的問題。太細(xì)的需求定義對需求漸變沒有任何效果。因?yàn)樾枨蟮淖兓怯篮愕?，并非需求寫?xì)了，它就不會(huì)變化了。
　　注意溝通的技巧。
　　項(xiàng)目開發(fā)過程中的實(shí)際情況是用戶、開發(fā)者都認(rèn)識到了上面的幾點(diǎn)間題，但是由于需求的變更可能來自客戶方，也可能來自開發(fā)方，因此，作為需求管理者，項(xiàng)目經(jīng)理需要采用各種溝通技巧來使項(xiàng)目的各方各得其所。
　?。?）、項(xiàng)目收尾階段的總結(jié)
　　能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗(yàn)中來，而是從失敗的教訓(xùn)中得來。許多項(xiàng)目經(jīng)理不注重經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)和積累，即使在項(xiàng)目運(yùn)作過程中碰得頭破血流，也只是抱怨運(yùn)氣、環(huán)境和團(tuán)隊(duì)配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道如何分析總結(jié)，以至于同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)。
　　事實(shí)上，項(xiàng)目總結(jié)工作應(yīng)作為現(xiàn)有項(xiàng)目或?qū)眄?xiàng)目持續(xù)改進(jìn)工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，同時(shí)也可以作為對項(xiàng)目合同、設(shè)計(jì)方案內(nèi)容與目標(biāo)的確認(rèn)和驗(yàn)證。項(xiàng)目總結(jié)工作包括項(xiàng)目中事先識別的風(fēng)險(xiǎn)和沒有預(yù)料到而發(fā)生的變更等風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施的分析和總結(jié)，也包括項(xiàng)目中發(fā)生的變更和項(xiàng)目中發(fā)生問題的分析統(tǒng)計(jì)的總結(jié)。
　　3、需求變更管理原則
　　雖然需求變更的內(nèi)容和類型有各種各樣，但需求變更管理的原則卻是萬變不離其宗。實(shí)施需求變更管理需要遵循如下原則：
　?。?）建立需求基線。需求基線是需求變更的依據(jù)。在開發(fā)過程中，需求確定并經(jīng)過評審后（用戶參與評審），可以建立第一個(gè)需求基線。此后每次變更并經(jīng)過評審后，都要重新確定新的需求基線。
（2）制訂簡單、有效的變更控制流程，并形成文檔。在建立了需求基線后提出的所有變更都必須遵循這個(gè)控制流程進(jìn)行控制。同時(shí)，這個(gè)流程具有一定的普遍性，對以后的項(xiàng)目開發(fā)和其他項(xiàng)目都有借鑒作用。
　　（3）成立項(xiàng)目變更控制委員會(huì)（CCB）或相關(guān)職能的類似組織，負(fù)責(zé)裁定接受哪些變更。CCB由項(xiàng)目所涉及的多方人員共同組成，應(yīng)該包括用戶方和開發(fā)方的決策人員在內(nèi)。
　?。?）需求變更一定要先申請然后再評估，最后經(jīng)過與變更大小相當(dāng)級別的評審確認(rèn)。
　?。?）需求變更后，受影響的軟件計(jì)劃、產(chǎn)品、活動(dòng)都要進(jìn)行相應(yīng)的變更，以保持和更新的需求一致。

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