項目周期也是半年左右，但是一個基本型號的打印機已經(jīng)有二十年的歷史。也就是說，現(xiàn)在的這款打印機是一個個小的項目的開發(fā)成果的累計。這時，該開發(fā)團隊就需要很好的需求管理，而且需求管理已經(jīng)不再局限在某個項目里。
  　市場的激烈競爭，企業(yè)自身的發(fā)展，我們看到一個產(chǎn)品的需求往往會非常多。如果全部實現(xiàn)，那將是一個“完美”的結(jié)果。時間和資源的現(xiàn)實面前，決策層需要進行選擇：既要快速地將產(chǎn)品發(fā)布面世， 同時新的版本中也需要有足夠地引起客戶購買欲望的需求實現(xiàn)。
  　這里需要決策。孫子兵法中的“勝兵，先勝而后求戰(zhàn)；敗兵，先戰(zhàn)而后求勝”早就闡述類似的道理：打勝仗的部隊是在有勝算時之后才投入戰(zhàn)斗，打敗仗的部隊先投入戰(zhàn)斗，才尋求勝利的條件。需求工作的重要性是老生常談的事情了，不是本文的重點。我們關(guān)注的是如何做出正確的決策而占得先機。
  　沙漏的上半部分強調(diào)的是在產(chǎn)品和項目的規(guī)劃階段，我們需要將做出正確的決策以滿足現(xiàn)在市場的需要。這體現(xiàn)在收集和記錄正確的需求；對需求的重要程度做出準確的刻畫；基于成本和效益來規(guī)劃產(chǎn)品的路線圖，將需求的實現(xiàn)分配到各個的項目中。在需求明確的前提，項目經(jīng)理就可以帶領(lǐng)他的團隊開展工作，這個階段的重點就是如何保證需求在每一個研發(fā)的每個階段都得到嚴格的滿足和測試，而切實保證需求驅(qū)動開發(fā)和保證需求驅(qū)動測試，是研發(fā)團隊將事情做正確的關(guān)鍵。
  　決策的重要基礎(chǔ)是對需求的重要程度進行排序。但排序的基準在哪里，且基準也會隨著個人的角度和時間的推移而變化？如果讀者參與產(chǎn)品和系統(tǒng)規(guī)劃的工作，嘗試著回答下面的問題：所有來自A地區(qū)客戶的緊急程度為高的且估算工作量在180 個人天以下的所有需求有哪些？他們現(xiàn)在的項目狀態(tài)如何？這是一個問題的簡單樣本，問題的實質(zhì)在于決策者可能需要從多個角度去分析需求，并需要在眾多需求中找出最重要的或者是當前最感興趣的需求的子集。在沒有方法的指導(dǎo)和工具的支持下，這個工作在競爭越來越激烈的現(xiàn)在是越來越難了，因為決策者往往面對多個產(chǎn)品， 多個市場，多個競爭對手，當然還有時間和成本的壓力。
　　“沙漏”的具體實踐
　　沙漏雖然是個比喻，但實際上有很多公司都在實踐這種思路。以Telelogic公司開發(fā)DOORS 這個產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的信息架構(gòu)也呈沙漏的形狀（為了展現(xiàn)的方便，圖4 為一個臥倒的沙漏）。在沙漏的前半部分，需求的來源主要分三大塊： 客戶反饋（Customer Feedback）、市場行銷部門反饋（Sales and Marketing Feedback） 和競爭對手分析（Competitive Analysis）。基于這些原始的需求信息，產(chǎn)品部門總結(jié)出DOORS 產(chǎn)品的用戶需求，而后是分析得到功能規(guī)格來滿足用戶的需求，再分模塊去詳細設(shè)計。
  　重點解釋一下在離散的原始需求和正式的用戶需求之間所發(fā)生的整合的動作。正如上文提及的，我們不能期望客戶的反饋是清晰的，是結(jié)構(gòu)化的，但提交給開發(fā)部門的需求必須是清晰的、準確的、抽象的和可測試的。整合的動作就是進行信息的梳理和轉(zhuǎn)換。
  　重要的是，開發(fā)部門使用工具將整合的過程和思路記錄下來。常常在一個項目中聽到這樣的抱怨：客戶（甲方）說不清楚原來提出的需求有沒有在開發(fā)中得到體現(xiàn)，或者是直到見到產(chǎn)品了，才能確定需求是否體現(xiàn)，體現(xiàn)在哪里；而開發(fā)團隊（ 乙方）會抱怨客戶總是到項目后端變來變?nèi)ィ芎涂蛻簟坝憙r還價”的依據(jù)又太少。在沙漏的模型中，最初的需求文檔可以是圖4中列出的，更可以是其他的貼近客戶和市場的記錄形式，如Email，會議記錄等等。整合的過程中，我們需要將用戶需求中的某條需求將和上游的來源文檔中的需求描述部分聯(lián)系起來，如利用工具建立類似超鏈接的li

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