即將在產(chǎn)品中實現(xiàn)它。對于想到的需求必須集中處理并設(shè)定優(yōu)先級?，以避免一個不能帶來任何益處的無限大的項目。需求獲取是一個需要高度合作的活動，而并不是客戶所說的需求的簡單謄本。作為一個分析者，你必須透過客戶所提出的表面需求理解他們的真正需求。詢問一個可擴(kuò)充（open-ended）的問題有助于你更好地理解用戶目前的業(yè)務(wù)過程并且知道新系統(tǒng)如何幫助或改進(jìn)他們的工作。調(diào)查用戶任務(wù)可能遇到的變更，或者用戶需要使用系統(tǒng)其它可能的方式。想像你自己在學(xué)習(xí)用戶的工作，你需要完成什么任務(wù)？你有什么問題？從這一角度來指導(dǎo)需求的開發(fā)和利用。
    還有，探討例外的情況：什么會妨礙用戶順利完成任務(wù)？對系統(tǒng)錯誤情況的反映，用戶是如何想的？詢問問題時，以“還有什么能”,”當(dāng)?時，將會發(fā)生什么”“你有沒有曾經(jīng)想過”,“有沒有人曾經(jīng)”為開頭。記下每一個需求的來源，這樣向下跟蹤直到發(fā)現(xiàn)特定的客戶。
    有些時候，嘗試著問一些“愚蠢”的問題也有助于客戶打開話匣子。如果你直接要求客戶寫出業(yè)務(wù)是如何實現(xiàn)的，客戶十有八九無法完成。但是如果你嘗試著問一些實際的問題，例如：“以我的理解，你們收到訂單后，會...”?？蛻袅⒖叹蜁赋瞿愕腻e誤，并滔滔不絕的開始談?wù)摌I(yè)務(wù)，而你，就在一邊仔細(xì)的聆聽吧。這一招就叫做“拋磚引玉”。
    需求討論會上必須要使用筆記本電腦，還要指定一個打字熟練的人把所有的討論記錄下來，記錄的同時還要做一定的整理。如果不這樣做，那么你結(jié)束會議的時候就會發(fā)現(xiàn)，所有的討論只剩下一個模糊的印象，需求對你來說仍然是一件遙遠(yuǎn)的事情。在座談討論之后，記下所討論的條目(item)，并請參與討論的用戶評論并更正。及早并經(jīng)常進(jìn)行座談討論是需求獲取成功的一個關(guān)鍵途徑，因為只有提供需求的人才能確定是否真正獲取需求。進(jìn)行深入收集和分析以消除任何沖突或不一致性。
    盡量把客戶所持的假設(shè)解釋清楚，特別是那些發(fā)生沖突的部分。從字里行間去理解以明確客戶沒有表達(dá)清楚但又想加入的特性或特征。Gause和Weinberg（1989）提出使用“上下文無關(guān)問題”—這是一個高層次的問題，它可以獲取業(yè)務(wù)問題和可能的解決方案的全部信息?？蛻魧@些問題的回答諸如“產(chǎn)品要求怎樣的精確度”或“你能幫我解釋一下你為什么不同意某人的回答嗎？”這些回答可以更直接地認(rèn)識問題，而這是封閉（close-end）問題所不能做到的。
    需求獲取利用了所有可用的信息來源，這些信息描述了問題域或在軟件解決方案中合理的特性。一個研究表明：比起不成功的項目，一個成功的項目在開發(fā)者和客戶之間采用了更多的交流方式（KielandCarmel1995）。與單個客戶或潛在的用戶組一起座談，對于業(yè)務(wù)軟件包或信息管理系統(tǒng)（MIS）的應(yīng)用來說是一種傳統(tǒng)的需求來源。直接聘請用戶進(jìn)行獲取需求的過程是為項目獲得支持和買入（buy-in）的一種方式。
    盡量理解用戶用于表述他們需求的思維過程。充分研究用戶執(zhí)行任務(wù)時作出決策的過程，并提取出潛在的邏輯關(guān)系。流程圖和決策樹是描述這些邏輯決策途徑的好方法?！?BR>    在需求獲取的過程中，你可能會發(fā)現(xiàn)對項目范圍的定義存在誤差，不是太大就是太小。如果范圍太大，你將要收集比真正需要更多的需求，以傳遞足夠的業(yè)務(wù)和客戶的值，此時獲取過程將會拖延。如果項目范圍太小，那么客戶將會提出很重要的但又在當(dāng)前產(chǎn)品范圍之外的需求。當(dāng)前的范圍太小，以致不能提供一個令人滿意的產(chǎn)品。需求的獲取將導(dǎo)致修改項目的范圍和任務(wù)，但作出這樣具有深遠(yuǎn)影響的改變，一定要小心謹(jǐn)慎。正如經(jīng)常所說的，需求主要是關(guān)于系統(tǒng)做什么，而解決方案如何實現(xiàn)是屬于設(shè)計的范圍。這樣說雖然很簡潔，但似乎過于簡單化。需求的獲取應(yīng)該把

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