地分析出系統(tǒng)應(yīng)該提供哪些功能。首先，研發(fā)團(tuán)隊(duì)一定要注意對(duì)涉眾真實(shí)需求的收集和理解。更進(jìn)一步看，在涉眾需求的收集和定義階段，風(fēng)險(xiǎn)主要存在于定義了錯(cuò)誤的需要解決的問(wèn)題;相對(duì)去后續(xù)階段的設(shè)計(jì)而言，在定義系統(tǒng)需求階段，系統(tǒng)工程師應(yīng)該只是抽象地描述解決方案，這個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)存在于不必要地帶入過(guò)多地設(shè)計(jì)約束，影響詳細(xì)方案的可能選擇。
    可能有讀者會(huì)抱怨或懷疑這個(gè)思想是不是太理想了:用戶常常就告訴開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)他關(guān)于解決方案的設(shè)計(jì)和想法，這時(shí)候怎么辦?這就更要求我們的需求捕獲人員有清晰的思路，首先，“用戶可能自己也不知道自己需要什么”，這是常常發(fā)生的事情，我們需要適當(dāng)?shù)靥岢觥盀槭裁础眮?lái)引導(dǎo)客戶;其次，假定客戶知道自己想要的，那么客戶提出關(guān)于實(shí)現(xiàn)的想法也反映了他的潛在目標(biāo)，也就成為了我們?cè)O(shè)計(jì)時(shí)的約束。
市場(chǎng)和研發(fā)的平衡
    在很多上了一定規(guī)模的公司中，有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)是一定存在且非常重要的：市場(chǎng)部和研發(fā)部。市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)主要和“人”打交道，進(jìn)行市場(chǎng)的調(diào)研和需求的獲取，這處在圖2中沙漏的上半部分。在沙漏的下半部分是工程領(lǐng)域，也就是開(kāi)發(fā)隊(duì)伍工作的領(lǐng)域。對(duì)開(kāi)發(fā)人員來(lái)說(shuō)，他們很少有機(jī)會(huì)真正地面對(duì)客戶，他們工作的基礎(chǔ)就是需求。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品的成功， 這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)必須緊密合作，扮演好自己的角色。一旦此間的平衡被打破，團(tuán)隊(duì)就會(huì)遇到麻煩。很多公司里市場(chǎng)部門“坐大”，為了贏得客戶的定單，或不深入理解客戶的要求，或是直接“指示”研發(fā)部門按照自己對(duì)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的理解進(jìn)行開(kāi)發(fā)。這都違反了上文中提及的需求捕獲的關(guān)鍵原則。當(dāng)另一方面，我也遇到這樣一些公司，它們是由研發(fā)起家， 整個(gè)研發(fā)部門在公司中占有比較多的“話語(yǔ)權(quán)”。會(huì)有這樣的開(kāi)發(fā)經(jīng)理或人員，可能是出于追求技術(shù)領(lǐng)先或完美的熱情， 在滿足用戶需求的同時(shí)，也會(huì)增加設(shè)計(jì)/ 實(shí)現(xiàn)其他“多余”的功能點(diǎn)。這些功能點(diǎn)其實(shí)是“無(wú)源之水”，并沒(méi)有實(shí)際的市場(chǎng)和用戶需求與之相對(duì)應(yīng)。
    需求將市場(chǎng)部和研發(fā)部緊密地聯(lián)系起來(lái)，讓兩者之間的有效連接并維護(hù)平衡的角色就是團(tuán)隊(duì)中的需求專家。市場(chǎng)部和直接的用戶，以及相關(guān)系統(tǒng)的投資方、監(jiān)管方、維護(hù)方等等進(jìn)行交流，我們不能保證他們能夠提供準(zhǔn)確的清晰的需求描述，因?yàn)樗麄冎皇窃谔岢鏊麄兊膯?wèn)題和對(duì)結(jié)果的期望，而且要求我們的客戶去學(xué)習(xí)什么是好的需求和如何提需求是不現(xiàn)實(shí)的?，F(xiàn)實(shí)的是團(tuán)隊(duì)中有這么一些人，熟悉領(lǐng)域且受到過(guò)需求管理方面的指導(dǎo)和培訓(xùn)，他們知道應(yīng)該怎么去收集、分析和總結(jié)需求。例如在西門子， 負(fù)責(zé)捕獲客戶需求的工作主要由市場(chǎng)部人員去做，但并不是直接將這些需求轉(zhuǎn)給開(kāi)發(fā)部。有一個(gè)需求管理小組，隸屬于研發(fā)中心，主要職責(zé)則相當(dāng)于市場(chǎng)部和開(kāi)發(fā)部的一個(gè)接口。需求工程師對(duì)從市場(chǎng)部那里獲取的零散和龐大的需求文檔進(jìn)行整理和分類，然后提交給開(kāi)發(fā)部。開(kāi)發(fā)人員不需要和市場(chǎng)部爭(zhēng)論哪些事情做得到還是做不到，而是由需求工程師來(lái)做。(具體參見(jiàn)《探索需求管理的三步曲》——《程序員》2005年9月刊) 這是一個(gè)很好的做法，需求工程師可以是一個(gè)職位，也可以是一個(gè)角色。單獨(dú)的職位可能在小的團(tuán)隊(duì)中不太實(shí)際，但擁有這個(gè)角色的人自己必須很清楚自己的位置：是處在市場(chǎng)和研發(fā)中間，需要維護(hù)好平衡，做好接口的工作。
產(chǎn)品線需求 vs 具體項(xiàng)目需求
    研發(fā)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目性質(zhì)很大程度上決定了需求管理做到的深度和廣度。有項(xiàng)目經(jīng)理問(wèn)，我的項(xiàng)目周期常常只有幾個(gè)月半年的，還需要做需求管理嗎?誠(chéng)然，若是一些沒(méi)有專注業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)，他們項(xiàng)目的時(shí)間短，而且沒(méi)有類似的后續(xù)項(xiàng)目，可以不必在需求管理上面投入太多的資源。而另一方面，如果這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)產(chǎn)品發(fā)展的某一個(gè)階段，我們就要重新審視這個(gè)問(wèn)題。就如一個(gè)做打印機(jī)的日本公司在上海的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們的項(xiàng)目周期也是半年左右

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