提出的所有變更都必須遵循這個控制流程進行控制。同時，這個流程具有一定的普遍性，對以后的項目開發(fā)和其他項目都有借鑒作用。
　　（3）成立項目變更控制委員會（CCB）或相關職能的類似組織，負責裁定接受哪些變更。CCB由項目所涉及的多方人員共同組成，應該包括用戶方和開發(fā)方的決策人員在內(nèi)。
　　（4）需求變更一定要先申請然后再評估，最后經(jīng)過與變更大小相當級別的評審確認。
　?。?）需求變更后，受影響的軟件計劃、產(chǎn)品、活動都要進行相應的變更，以保持和更新的需求一致。
　　（6）妥善保存變更產(chǎn)生的相關文檔。
　　應對之道
　　需求變更控制一般要經(jīng)過變更申請、變更評估、決策、回復這四大步驟。如果變更被接受，還要增加實施變更和驗證兩個步驟，有時還會有取消變更的步驟。針對變更控制流程，在實際工作中總結出了軟件開發(fā)人員在需求變更管理實踐中的幾點對策：
　　優(yōu)先排序 分批實現(xiàn)　每個需求的重要性是不同的。由于資源或技術條件的限制，會顯得“僧多粥少”，因此不可能把所有的需求一次完成。怎么辦？把每個需求按照對效益的貢獻打個分，排出個優(yōu)先級來，優(yōu)先級高的需求先實現(xiàn)，低的到一下版式本實現(xiàn)。由于不斷有新的需求進來，有的需求可能永遠沒有機會被子實現(xiàn)，但不緊，還是要記錄下來，并一起參加排序，保證在每個版本發(fā)布時重要的需求先得到滿足。每個需求的實現(xiàn)是需要花時間的，沒人有百分百的把握預估得很清楚，但借鑒過去的經(jīng)驗可以大概估算出人力成本，然后根據(jù)開發(fā)人員和開發(fā)周期得出可用人力投入作為上限。從優(yōu)先級高的需求中挑，直到挑中的人力成本總和剛剛低于可用投入上限，這樣得出的就是需求的錄取榜。今后的軟件開發(fā)規(guī)劃也會以此為依據(jù)，分期分批地在不同的回合中實現(xiàn)。最合理的不一定是優(yōu)先級最高的，也就是說不一不定是最先考慮的，“經(jīng)濟為本”是指導優(yōu)先排序的最終原則。
　　相互協(xié)作　很難想像遭到用戶抵制的項目能夠成功。在討論需求時，開發(fā)人員與用戶應該盡量采取相互理解、相互協(xié)作的態(tài)度，對能解決的問題盡量解決。即使用戶提出了在開發(fā)人員看來"過分"的要求，也應該仔細分析原因，積極提出可行的替代方案。
　　充分交流　需求變更管理的過程很大程度上就是用戶與開發(fā)人員的交流過程。軟件開發(fā)人員必須學會認真聽取用戶的要求、考慮和設想，并加以分析和整理。同時，軟件開發(fā)人員應該向用戶說明，進入設計階段以后，再提出需求變更會給整個開發(fā)工作帶來什么樣的沖擊和不良后果。
　　安排專職人員負責需求變更管理　有時開發(fā)任務較重，開發(fā)人員容易陷入開發(fā)工作中而忽略了與用戶的隨時溝通，因此需要一名專職的需求變更管理人員負責與用戶及時交流。
　　合同約束　需求變更給軟件開發(fā)帶來的影響有目共睹，所以在與用戶簽訂合同時，可以增加一些相關條款，如限定用戶提出需求變更的時間，規(guī)定何種情況的變更可以接受、拒絕接受或部分接受，還可以規(guī)定發(fā)生需求變更時必須執(zhí)行變更控制流程。
　　區(qū)別對待　隨著開發(fā)進展，有些用戶會不斷提出一些在項目組看來確實無法實現(xiàn)或工作量比較大、對項目進度有重大影響的需求。遇到這種情況，開發(fā)人員可以向用戶說明，項目的啟動是以最初的基本需求作為開發(fā)前提的，如果大量增加新的需求（雖然用戶認為是細化需求，但實際上是增加了工作量的新需求），會使項目不能按時完成。如果用戶堅持實施新需求，可以建議用戶將新需求按重要和緊迫程度劃分檔次，作為需求變更評估的一項依據(jù)。同時，還要注意控制新需求提出的頻率。
　　選用適當?shù)拈_發(fā)模型　采用建立原型的開發(fā)模型比較適合需求不明確的開發(fā)項目。開發(fā)人員先根據(jù)用戶對需求的說明建立一個系統(tǒng)原型，再與用戶溝通。一般用戶看到一些實際的東西后，對需

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html