B公司急于結(jié)束這個項目的實施，也是催著孫毅趕快上線，怕的是項目久了，人也乏了。但就“協(xié)調(diào)”這兩個字，使的孫毅夜不能寐。
　　項目從3月份開始，直到12月份，各業(yè)務(wù)部門終于同意項目可以上線了。孫毅也以為可以松口氣了，畢竟這個項目花了他8個月的時間，日日夜夜不停地都耗在這個項目上了。而項目成功上線之后，他也可以從甲方的項目經(jīng)理轉(zhuǎn)到IT部經(jīng)理了，這個項目也算是孫毅在K公司的一個大考，項目成功，他則算是考試過關(guān)。
　　但事情并沒有像孫毅預(yù)料的這么順利。甚至接下來發(fā)生的事情有些讓孫毅措手不及。
　　項目預(yù)計是12月3日上線的，這樣正好是周一。為了以防萬一，孫毅組織各業(yè)務(wù)部門利用周六的休息時間進行了一次全面模擬。模擬花了三個小時，就發(fā)現(xiàn)了許多問題：包括新開發(fā)的銷售模塊與財務(wù)數(shù)據(jù)對接有問題;現(xiàn)有的價格體系設(shè)定之后，下級代理商卻不能及時得到價格傳遞;對于最主要的尺碼組管理，在一些模塊可以使用這個尺碼組，但到了其它模塊卻又用不了了;還有像代理商退貨管理，并不能準確地按照之前設(shè)置的退貨比率及退貨折率來進行計算。
　　L總拿著長長的模擬結(jié)果反饋報告，表情嚴肅地坐在會議室，向B公司的項目經(jīng)理說道：現(xiàn)在的模擬結(jié)果到這個程度，想上線是不太可能的了，我們公司不會用一套只進數(shù)據(jù)不會有產(chǎn)出的系統(tǒng)，而且現(xiàn)在就做的話，還會打亂我們原有的運作，現(xiàn)在元旦的銷售高峰期就要到來了，我們也經(jīng)不起這樣的折騰。再說，這次反饋的這些問題，你們要多長時間才能解決?你們把這些問題都解決了再說上線的事情吧。說罷，就推門而出，把孫毅等一干項目組的成員都擱在那了。
　　孫毅打破沉寂向B公司發(fā)問道：這些問題什么時候能夠解決?能再做出一個項目計劃來嗎?B公司的項目經(jīng)理說道：我們之前對于鞋服行業(yè)的特性認識不夠充分，這些問題不是局部的問題，而是涉及到整個的軟件架構(gòu)的問題，這些問題要解決，我們也沒有時間表。孫毅面對著這個回復，算是徹底地傻眼了，8個月，8個月的辛苦工作，難道就這么被全盤否定了嗎?
　　再接下來的就更是壞消息了，在ERP上線有困難的情況下，L總就讓孫毅把倉庫管理模塊跑起來，其它的就凍結(jié)住不再使用，同時項目推遲到春節(jié)之后視具體情況再定。由于K公司目前的管理現(xiàn)狀，ERP系統(tǒng)上線已經(jīng)是不能再等了，在B公司給不了項目完整上線的保證，那么K公司只有中斷與B公司的合作，重啟ERP項目的選型與實施了。這也就意味著，B公司在K公司的項目失敗。
　　項目失敗后，是走是留?
　　經(jīng)過B公司的這個項目實施失敗后，孫毅對于自己的是否還在K公司工作心存猶豫。因為自己也是由B公司介紹到K公司的，自己存在的價值就在于B公司的項目上，如何項目失敗，辭職也是理所當然的了，自己作為甲方的項目經(jīng)理，沒有理由不為項目的失敗負責的。再說，就算是自己不走，公司也會要他為這個項目負責而要求辭職的。與其到時候從IT到“挨踢”，還不如現(xiàn)在自己自覺的提出辭職比較好，還能保存自己的最后顏面。
　　但同時從另一個角度來說，孫毅經(jīng)過8個月的工作，對K公司的各個部門運作已經(jīng)是非常熟悉了，可以說，孫毅是對公司的運營流程整理的最多的人了，而且也是最了解各個部門的業(yè)務(wù)需求的。在這個項目過程中，也做了大量的培訓與ERP理念導入工作，也從上到下的與各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的同事熟悉了?，F(xiàn)在要進行各方面的資源協(xié)調(diào)也非剛到公司時可比了。如果再來一次ERP項目實施的話，孫毅自認為是目前公司內(nèi)最合適的人選。再說，K公司的發(fā)展勢頭不錯，孫毅還是想有朝一日能夠成為K公司的CIO呢?，F(xiàn)在走了，豈不是“壯志未酬身先死”?
　　也就在孫毅揣揣不安的時候，L總來找他談話來了，L總的第一句話是：“這次的項目

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