的看法，認(rèn)為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事，其實不然，雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負(fù)有很大的責(zé)任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。圖6為不同組織中項目經(jīng)理的權(quán)利情況（摘自PMBOK2000）?？梢钥闯?，不同組織中項目經(jīng)理的地位千差萬別，他所擁有的權(quán)利也有很大的差別，一般來講，項目經(jīng)理更多只是計劃與執(zhí)行，項目范圍、進度、質(zhì)量與變更的決策權(quán)更多的掌握在上層（有關(guān)組織類型方面的資料可參見相關(guān)項目管理書籍或管理書籍）。
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組織結(jié)構(gòu)
項目特點 |
職能型組織 |
矩陣型組織 |
項目型組織 |
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弱 |
中等 |
強 |
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項目經(jīng)理授權(quán) |
少或沒有 |
有限 |
低到中 |
中到高 |
高或全部 |
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人員時間分配到
項目中的百分比 |
實際沒有 |
0~25% |
15~60% |
50~95% |
85~100% |
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項目經(jīng)理角色 |
部分時間 |
部分時間 |
全職 |
全職 |
全職 |
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項目經(jīng)理稱謂 |
項目協(xié)調(diào)人
/項目領(lǐng)導(dǎo) |
項目協(xié)調(diào)人
/項目領(lǐng)導(dǎo) |
項目經(jīng)理
/項目官員 |
項目經(jīng)理
/項目管理官員 |
項目經(jīng)理
/項目管理官員 |
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項目管理人員 |
部分時間 |
部分時間 |
部分時間 |
全職 |
全職 |
圖6 組織系統(tǒng)對項目的影響
3 建立項目管理的多級控制體系
項目管理是項目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結(jié)合其所從事項目的過程特點及組織管理結(jié)構(gòu)來進行。項目過程實際上就是具體項目細(xì)分任務(wù)沿時間坐標(biāo)軸上的分布。例如，對于一個軟件產(chǎn)品開發(fā)項目可以表述為以下的一個過程（見圖7）。
圖7 軟件產(chǎn)品開發(fā)項目過程模型
而在項目推進過程中，出于對項目范圍、質(zhì)量、時間進度與費用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項目推進的時間順序，項目管理將項目抽象為五個管理過程，即項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項目的五個過程，定義項目各過程應(yīng)完成的主要工作。項目管理就是將這些管理技術(shù)運用于具體的項目過程中。在任何組織中，項目經(jīng)理、項目管理層、與項目客戶處于各自利益考慮，都會對項目范圍、進展、質(zhì)量與費用進行監(jiān)控。而這些角色的責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織的項目管理控制體系。
3.1 建立多級項目管理控制體系
3.1.1 項目管理的責(zé)權(quán)體系項目管理者聯(lián)盟
項目管理的核心問題就是對項目范圍、進度與費用的折衷控制，而項目多級控制管理體系的核心也就是項目范圍、進度與費用控制權(quán)限在不同角色之間的分配，圖8和圖9是項目控制體系的一個例子。
圖8 項目多級控制體系
圖8的項目多級監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)只是一個示意表示，不同組織中項目管理層（PMO）可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)，它可以是一個實際的物理機構(gòu)，也可以是一個虛擬的機構(gòu)，根據(jù)需要隨時組成。同時，項目管理層（PMO）可以為多個不同的控制，細(xì)分控制職責(zé)。圖8中的項目客戶可以是“服務(wù)型組織”的外部客戶，也可以是“產(chǎn)品型組織”的內(nèi)部客戶（內(nèi)部客戶不一定處于項目控制的頂層）。
圖9 項目控制體系的權(quán)責(zé)
圖9中所示的項目管理體系各層的權(quán)責(zé)可以根據(jù)具體組織的需要確定，此處只是示意。
其次，在項目管理控制體系中，應(yīng)明確各層控制角色在項目不同階段的主要職責(zé)及控制方式，即通過怎樣的途徑參與項目
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