約有2000個人要參與這個重組項目的實施，也就是從系統(tǒng)開發(fā)到實施準備的整個過程。Ritichie說公司許多員工很高興看到帶來的變革，公司獨立的文化曾是引入公共流程的阻力。每個部門能自由地制定決策，安排進度。Ritichie說“這種文化使得100000個人可以各負其責?！盓RP提高了靈活性，用戶可隨時參與決策。例如制造部分，車間從四個不同的MRP模塊中選擇一個安裝。發(fā)生在有些領(lǐng)域的變化是很大的，如物料計劃。以前，約有300個物料計劃員(崗位頭銜不一樣〕投入很多精力完成車間的物料供應(yīng)。如今他們作為采購員，向供應(yīng)商訂購原材料并通過系統(tǒng)跟蹤定單。而原來的那些采購員現(xiàn)在則負責合同管理。
    為減少焦慮情緒并幫助員工認識各自的職責，波音的知識轉(zhuǎn)換主管DaveClark進行了“概念證明”的訓練，即對用戶和各部門經(jīng)理進行8周的系統(tǒng)知識轉(zhuǎn)換。在這一訓練中員工合作解決一個問題，例如如何處理緊急定單和設(shè)計變更的臨時通知。Clark說跨職能的訓練消除了原來象財務(wù)和工程等子系統(tǒng)互相隔離的局面，使每個人都認識到系統(tǒng)的一個變動對整個運作的影響。
    第一期培訓有300個人，但沒有包括經(jīng)理，這個錯誤使得公司在系統(tǒng)運行后付出了代價。經(jīng)理繼續(xù)以老方式工作而不是按照系統(tǒng)的指令。Clark 回憶說這導致了大范圍的混亂，直至經(jīng)理能接受并推進新過程。如今經(jīng)理都參與培訓，用Clark的話來說是“各車間狀況良好”。Clark認為培訓是成功的，因為他聽到一分部的經(jīng)理讓會計部門對他錯誤使用系統(tǒng)會影響顧客發(fā)票的情況作一匯報。Clark說“現(xiàn)在分廠員工對資金有了很好理解。這是很有利的。 ”Clark希望艱巨的重組計劃能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的結(jié)果表明公司正朝著有利的方向發(fā)展：Auburn的機器裝配廠目前成本降低了 25%，85%到90%的定單按時或提前交貨，而原來只有65%到75%。偶爾的調(diào)查也表明員工有更好的自主權(quán)，對工作也很滿意。Clark自豪地說“我們將原來的企業(yè)知識替換為對企業(yè)運作有充分認識的人?！?BR>    引入ERP是一個需要持續(xù)的努力。一旦項目要超出美國范圍就可想象到復雜性的增加。正如AlliedSignal認識到的不同的人負責會有不同的結(jié)果。 AlliedSignal的渦輪增壓系統(tǒng)分部有145億人負責制造飛機、汽車部件、化學品、光纖和其他先進材料，是跨越11個國家、18個區(qū)、9種語言的 SAP/R3項目的核心。1996年公司推出企業(yè)系統(tǒng)策略以提高物料和供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)率，這一措施從為汽車、卡車、飛機提供蝸輪裝料的渦輪增壓分部開始。
    最近兩年里渦輪增壓系統(tǒng)分部的CIO Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了28星期的努力，所得到的經(jīng)驗能寫本專題為國際企業(yè)文化的書。除了面臨跨文化的挑戰(zhàn)外，Smith認為一次在每個點實施SAP的九個模塊將有助于實現(xiàn)Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標并降低2000年問題成本。Smith承認在大致7個月的時間內(nèi)為每個國家實施兩個流程、標準化數(shù)據(jù)和各系統(tǒng)的壓力是很大的。由于不同國家有文化和政治上的差異，Smith認識到除非項目組中有當?shù)卮?，否則人們會抵致新業(yè)務(wù)模塊。他將項目的成功很大地歸功于15個成員代表11個國家的這樣一種結(jié)構(gòu)的全球項目組。他說“如果小組全是美國人就難以開展工作?！边@個小組的每個成員在SAP的某個模塊很專長，和當?shù)氐墓ぷ鹘M，如咨詢公司，協(xié)同工作，確定需求、進行培訓、完成實施，并保證全球設(shè)計的一致性。該小組也給予用戶化需求以支持，這種用戶化如果合適會在全球復制使用。Smith說當人們看到項目帶來的成效時標準方面的沖突就減少了。

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