來好處：
(1)人員的活動和小組的目標協(xié)調(diào)一致；
(2)各項活動之間能互相協(xié)調(diào)，避免沖突；
(3)根據(jù)每個小組成員對過程成果的貢獻客觀評價個人的工作；
(4)小組的成功及成績可以得到延續(xù)和重復(fù)，小組工作對于個人的依賴性降低到最低限度，小組的新成員按共同過程進行培訓(xùn)，小組活動體現(xiàn)出一貫性。
在汽車研發(fā)這樣一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程中，短期內(nèi)可能不能夠形成有形成果。所以無論是項目管理者還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備過程管理的思維，這樣才能實現(xiàn)項目的可持續(xù)發(fā)展，保證項目成員的持續(xù)高度熱情。
3.2 成熟度分析
由于汽車研發(fā)項目時間跨度長，而且包含眾多相互關(guān)聯(lián)的子任務(wù)，必須加強過程管理，保證項目進展及時得到修正，保證項目按質(zhì)按量完成。上海大眾汽車有限公司在新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，在主要的里程碑節(jié)點，首輛虛擬樣車(V1PT)等，都增加了成熟度分析測評。
大眾集團根據(jù)汽車研發(fā)的特點以及長期的項目管理經(jīng)驗，設(shè)定了10個成熟度測評大項：產(chǎn)品狀態(tài)、功能實現(xiàn)、可生產(chǎn)性、質(zhì)量體系、采購狀態(tài)、銷售市場的規(guī)劃、財務(wù)/成本、重量、認可狀態(tài)和文檔、項目進度。
此外在每個測評大項之下還設(shè)置了2～8個2級測評點，每個2級測評點下，還設(shè)置了1～6個3級考核點。針對每個3級考核點，詳細描述考核要求，同時要求所有考核指標必須量化。此外從過程管理的角度出發(fā)，每個3級考核點都定義相應(yīng)的任務(wù)執(zhí)行者和結(jié)果的接收方，從而提高考核的客觀性，也增加了部門之間的合作、信任。在綜合考慮所屬3級測評點的基礎(chǔ)上，需要對每個2級測評點進行紅綠燈狀態(tài)的測評；之后根據(jù)經(jīng)驗定義2級測評點的權(quán)重系數(shù)，綜合定義成熟度1級測評大項的紅綠燈狀態(tài)。根據(jù)項目所處的里程碑節(jié)點不同，3級考核點的內(nèi)容會相應(yīng)發(fā)生變化，但1級和2級測評項保持不變。
項目成熟度測評作為一種有效的項目管理手段，為企業(yè)項目管理水平的提高提供了一個評估與改進的框架。借助項目成熟度模型，企業(yè)可找出研發(fā)中的缺陷并識別項目的薄弱環(huán)節(jié)，通過解決對項目狀態(tài)改進至關(guān)重要的幾個問題，形成對研發(fā)能力的改進策略，從而穩(wěn)步改善企業(yè)的研發(fā)能力和項目管理水平。
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