時(shí)差問題，有效解決資源沖突問題。傳統(tǒng)的開發(fā)流程將所有的開發(fā)工作串行進(jìn)行，車型開發(fā)周期長。上海大眾以桑塔納3000超越者為契機(jī)，把“同步工程”引入開發(fā)流程核心，在項(xiàng)目前期開發(fā)及后期批量開發(fā)中每一部分工作盡可能提前開始，加大并行工作力度，大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期。
　　借鑒德國大眾先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合上海大眾的管理機(jī)制，制定產(chǎn)品批量開發(fā)流程。它主要包括6個(gè)階段：車身主模型制作、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、試制試驗(yàn)、批量試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)及批量投產(chǎn)。在批量開發(fā)階段，零件設(shè)計(jì)和車身模型制作同時(shí)展開。在數(shù)控模型認(rèn)可結(jié)束后，開始進(jìn)行車身主模型的制造及試制樣車的制造。通過解決樣車試制中出現(xiàn)的問題，零件設(shè)計(jì)得到進(jìn)一步優(yōu)化。車身主模型認(rèn)可后，零部件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同時(shí)完成，進(jìn)入試驗(yàn)階段。批量開發(fā)最重要的節(jié)點(diǎn)為車身主模型驗(yàn)收，驗(yàn)收通過后，零件及整車經(jīng)過嚴(yán)格的試驗(yàn)認(rèn)可，開具批量采購認(rèn)可，產(chǎn)品即可進(jìn)入生產(chǎn)階段。 
　　2.2 開發(fā)流程和更改控制 
　　汽車的開發(fā)是一項(xiàng)非常巨大的系統(tǒng)工程，參與項(xiàng)目的人員多，項(xiàng)目的周期長，為此在項(xiàng)目中設(shè)置了很多大的節(jié)點(diǎn)來階段性的監(jiān)控項(xiàng)目。圖3是一張典型的大眾集團(tuán)的產(chǎn)品開發(fā)流程。 
　　其中包括了如下主要節(jié)點(diǎn)：產(chǎn)品規(guī)劃啟動(PPS)、產(chǎn)品規(guī)劃狀態(tài)報(bào)告(SBP)、戰(zhàn)略性項(xiàng)目準(zhǔn)備(SP)、項(xiàng)目定義(PD)、項(xiàng)目決策(PE)、造型決策/設(shè)計(jì)任務(wù)書1(DE/LHl)、首輛虛擬樣車(V1PT)、含規(guī)劃批準(zhǔn)書(P批準(zhǔn)書)、數(shù)字式數(shù)控模型(DDKM)、數(shù)控模型/設(shè)計(jì)任務(wù)書2(DE/LH2)、含采購批準(zhǔn)書(B批準(zhǔn)書)、啟動批準(zhǔn)書(LF)、批量試制開始(PVS)、零批量開始(OS)、起步生產(chǎn)(SOP)、上市(ME)。 
　　這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)過程描述了一輛全新整車的產(chǎn)品形成過程，這輛整車采用全新的技術(shù)，包括集成的平臺和動力總成。 
　　由于項(xiàng)目的跨度很長，節(jié)點(diǎn)很多，在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都有可能發(fā)生一些邊界條件的變化，譬如在項(xiàng)目決策階段汽車的造型效果可能需要大的調(diào)整，在試驗(yàn)階段由于原有設(shè)計(jì)方案無法滿足既定法規(guī)要求，更改、變化將一直貫穿項(xiàng)目。只有建立高效的流程和電腦系統(tǒng)才能保證將變更信息傳遞給所有相關(guān)人員，以便相關(guān)人員對更改后果作出準(zhǔn)確評價(jià)，最終批準(zhǔn)該更改。 
　　目前上海大眾在更改控制上采用了“AVON”軟件系統(tǒng)，此前主要關(guān)注的是B批準(zhǔn)之后的更改控制，隨著市場競爭的愈發(fā)激烈，開發(fā)周期不斷縮短，目前也從P批準(zhǔn)之后，就開始了更改控制，建立了有效的更改控制流轉(zhuǎn)流程。
　　3 過程管理和成熟度分析 
　　3.1 過程管理 
　　任務(wù)思維和過程思維在企業(yè)中往往表現(xiàn)為指導(dǎo)思想和安排工作等方面的差別。一類項(xiàng)目組織忽視項(xiàng)目管理過程只重視產(chǎn)品，只看到有形成果，于是在這些項(xiàng)目組織里，凡是在短期內(nèi)不能夠形成有形成果的活動都不予承認(rèn)，項(xiàng)目管理人員把與過程相關(guān)的工作看成次要的工作甚至是可有可無的工作。相反，另一類項(xiàng)目組織重視過程，這類項(xiàng)目組織的管理者能夠從項(xiàng)目管理全局高度觀察取得的成績和存在的問題，看到這些成績和問題對項(xiàng)目、組織、團(tuán)隊(duì)成員等各方面的影響。有形的具體事務(wù)僅僅是項(xiàng)目工作全局中的一部分，過程文件成為推動過程的工具，過程本身被當(dāng)作完成項(xiàng)目管理工作的一種規(guī)范化手段。 
　　一個(gè)項(xiàng)目管理組織如果沒有一個(gè)可供共同遵循的過程，每個(gè)人都按自己的習(xí)慣工作，使用不同的命名規(guī)則和術(shù)語，出現(xiàn)了變更也未能很好地協(xié)調(diào)，其結(jié)果必定是混亂的。一旦出現(xiàn)了混亂，需要盡快解決時(shí)，管理人員就只好前去“救火”。這種現(xiàn)象的組織往往患上“救火綜合證”。 
　　相反，如果項(xiàng)目管理有了明確的過程，并且大家認(rèn)真遵循，就會給整個(gè)工作帶

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