的時候發(fā)現(xiàn)了很大的問題。該企業(yè)想通過U861的實施，采購和生產(chǎn)可以隨時查詢庫存，制定計劃，加快財務(wù)的月度報表結(jié)算，提高庫存的準確率。
ERP項目組長：財務(wù)總監(jiān)。公司內(nèi)的三把手，為國有股東派駐公司的管理人員，為股東負責(zé)。屬于學(xué)院派的管理人員，業(yè)務(wù)功底扎實，說話比較溫和，但是很有力度。對財務(wù)手工月度結(jié)賬很是不滿，對庫存不準很是憤慨。以前也使用過用友的財務(wù)軟件，所以對U861很有好感。
ERP項目副組長：采購經(jīng)理，雖然該人對ERP的需求和理解比較深，整個流程和單據(jù)幾乎都是其一手設(shè)定的，但是中層實際運作的只有一個采購經(jīng)理，這是項目效果很差的主要原因之一。
ERP項目成員：下面的業(yè)務(wù)人員中，設(shè)計和生產(chǎn)認為多一事不如少一事，倉庫新增加了三個錄入人員，而且工資包干的，有抵觸情緒，采購人員認為增加了錄入的工作，也有不滿的牢騷。而且所有的人員都認為：即使上了ERP，也解決不了根本問題，該不準的東西還是不準。
最終結(jié)果：上線推遲兩個月，運行了幾個月，無疾而終。
從上面的幾個例子可以看出，因為每個小組成員有著不同的背景和經(jīng)歷，所以對項目有著不同的看法和做法。我個人總結(jié)的觀點是：在項目中，個體在企業(yè)管理中的影響力、對管理改善的欲望、管理的專業(yè)化程度、對ERP的認知程度，都會影響到項目的進程。
1、而且，個體職位越高，那么該個體對項目的影響越大。這是必然的。這也就是一把手項目的根本原因；案例一的總經(jīng)理就是一個很好的例子。
2、次之，就是個體對改善的欲望高低：主動改善總會想到辦法的，被動改善多數(shù)是無奈的妥協(xié)，或者是消極的抵抗；案例三中，ERP項目相關(guān)人員對項目的消極態(tài)度，很大程度上影響了項目的效果。
3、再者，就是個體對管理的專業(yè)程度，這點對ERP項目至關(guān)重要，對管理的理解是能找到與ERP結(jié)合點的保證，也是推進ERP實施的有力支持。具體的體現(xiàn)就是一些無理的需求對ERP項目的阻礙，或者是不斷變化的需求，這些在實施中都是經(jīng)?？吹降?。
4、最后就是對ERP的認知程度。對應(yīng)項目小組中不同的人員，應(yīng)該有不同層面的認知：作為決策者，需要的是對ERP原理的認識；作為管理層，需要的是對ERP的流程的整理；作為執(zhí)行層的操作者，需要的是對ERP軟件操作的熟悉。
也就是說，上面的排序，也是我個人認為個體的因素對ERP項目影響大小的順序。即個體的影響力>改善欲望>管理專業(yè)程度>ERP認知程度。
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