33.4%，成為控股公司。在1996年9月，馬自達公司重返矩陣式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。幾年后，馬自達公司逐漸回到發(fā)展正軌，市場份額不斷擴大，排名也有了很大的提升。
二、馬自達公司的研發(fā)組織模式變革失敗原因分析
1995年7月，馬自達精簡了開發(fā)中心的數(shù)量，合并為2個，一個中心負責轎車和運動型車，另一個中心負責休閑型車（改為按照技術(shù)平臺進行），1996年9月，馬自達開始實行標準的強矩陣式組織，意味著原來的按照產(chǎn)品價格分設(shè)技術(shù)中心方案的失敗。
馬自達公司研發(fā)組織模式變革失敗的主要原因除了上述提到的按照產(chǎn)品價位而非技術(shù)平臺劃分中心的原因外，還有以下三個原因。
1、馬自達產(chǎn)品線的數(shù)量少，難以把技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品加以區(qū)分，歸入三個獨立的小組，零部件設(shè)計之間存在大量重復的現(xiàn)象。
2、在技術(shù)密切相關(guān)，人力資源稀缺的情況下，把有效的設(shè)計資源拆分成三個小組毫無經(jīng)濟價值。
3、當項目開發(fā)需要更多資源時，只能從其他中心借調(diào)工程師，公司管理層對此無可奈何，頻頻借調(diào)的現(xiàn)象顯然有違成立中心組織的初衷。
總體上來看，馬自達公司由于產(chǎn)品線少，產(chǎn)量低，受人力和財務(wù)資源的限制。
三、馬自達公司研發(fā)項目管理組織模式的特征要素
1、強矩陣研發(fā)組織模式仍然十分有效。
2、采用多中心組織結(jié)構(gòu)要求公司具有相當規(guī)模的產(chǎn)品線。
3、矩陣項目組織結(jié)構(gòu)和多中心組織結(jié)構(gòu)有各自的優(yōu)劣勢，一般來說，多中心組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品線較多、人力資源豐富的公司，矩陣項目組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)品線不多，技術(shù)與管理人力資源薄弱的公司。
（前期已介紹豐田公司和三菱公司研發(fā)組織模式，馬自達公司一些共同點可以參照豐田公司和三菱公司，筆者不再贅述）
如何建立高效的研發(fā)組織？這是每一個想做大和已經(jīng)做大的擁有自主產(chǎn)品的中國企業(yè)都想知道的答案。筆者通過對豐田公司、三菱公司、馬自達公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織特有的關(guān)鍵特征要素。筆者首先回顧每個公司的研發(fā)組織變遷和發(fā)展的歷史階段，總結(jié)每一個階段的特點和變化的原因，其次對每個公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進行重點介紹，最后分析每個研發(fā)組織的特征要素。在研究這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，結(jié)合筆者為中國某企業(yè)的研發(fā)組織模式設(shè)計的咨詢案例，闡述如何應用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。
華為公司研發(fā)組織模式研究
一、華為公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展
1988年華為公司創(chuàng)立于中國深圳，從成立到現(xiàn)在，不到20年的時間里，華為公司高速穩(wěn)健發(fā)展，截至2006年公司銷售收入達656億元人民幣。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究中心，65000多名員工中的48%從事研發(fā)工作。華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個主要階段：
第一階段：職能式研發(fā)組織模式，1988－1995年。初期的華為研發(fā)組織結(jié)構(gòu)完全是職能式研發(fā)組織，分為中研、中試和生產(chǎn)三大部門，部門工作是交接，不是協(xié)同，部門間扯皮嚴重，產(chǎn)品設(shè)計人員不懂生產(chǎn)過程；無項目管理，無可行的計劃；成本、質(zhì)量、溝通等管理基本沒有；無產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，無版本管理，文檔不標準，文檔質(zhì)量差；沒有技術(shù)管理，無企業(yè)標準，設(shè)計只對一個個產(chǎn)品，不考慮復用，造成極大混亂；無企業(yè)知識庫，同樣的錯誤經(jīng)常反復出現(xiàn)。造成的后果表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計缺陷多，設(shè)
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