個(gè)部門變成6個(gè)部門，放寬每個(gè)職能型工程部門的專業(yè)化程度。 
　　2、減少項(xiàng)目：減少每個(gè)職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目數(shù)，從15個(gè)項(xiàng)目減少到5個(gè)，職能經(jīng)理有更多的時(shí)間和主任工程師協(xié)調(diào)，以及關(guān)注部門知識(shí)積累、資源分配和技術(shù)共享。 
　　3、降低沖突：主任工程師和職能經(jīng)理向同一上級(jí)（中心負(fù)責(zé)人）匯報(bào)，減少了沖突和矛盾，同時(shí)中心內(nèi)獨(dú)立的規(guī)劃部也協(xié)助中心負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)不同的項(xiàng)目。 
　　4、共享模塊：通過成立第四中心，將不考慮具體項(xiàng)目，按模塊開發(fā)的零部件和分總成開發(fā)業(yè)務(wù)獨(dú)立；簡化了其他三個(gè)中心工作，避免了以前產(chǎn)品開發(fā)部門既負(fù)責(zé)整車項(xiàng)目的開發(fā)，又負(fù)責(zé)大量零部件開發(fā)的局面。  
　　中心負(fù)責(zé)人權(quán)限是負(fù)責(zé)管理中心內(nèi)所有產(chǎn)品開發(fā)的過程和人員。主要承擔(dān)兩個(gè)任務(wù)，首先，要幫助主任工程師做好不同職能部門的整合工作，其次，要做好中心內(nèi)不同項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)工作。 
　　規(guī)劃部職責(zé)集中管理本中心少量密切相關(guān)的產(chǎn)品；多項(xiàng)目之間的技術(shù)共享和資源分配；降低成本。人數(shù)上每個(gè)開發(fā)中心都有一個(gè)規(guī)劃部，員工170-200名，占中心總?cè)藬?shù)10%強(qiáng)。下設(shè)三個(gè)部門：行政部、成本計(jì)劃部和產(chǎn)品審計(jì)部，行政部負(fù)責(zé)人事管理、資源分配和長期產(chǎn)品組合計(jì)劃；在產(chǎn)品建議提出后，行政部負(fù)責(zé)深入的概念性調(diào)研，隨后這些建議才能立項(xiàng)，由指定的主任工程師負(fù)責(zé)實(shí)施；負(fù)責(zé)成本管理的員工和主任工程師緊密合作，但更加獨(dú)立，向規(guī)劃部經(jīng)理和中心負(fù)責(zé)人直接匯報(bào)；產(chǎn)品審計(jì)部負(fù)責(zé)開發(fā)流程和計(jì)劃的管理。 
　　主任工程師在豐田公司采用層級(jí)式主任工程師組織結(jié)構(gòu)
　　主任工程師甲同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品A和產(chǎn)品B，側(cè)重管理產(chǎn)品A，主任工程師乙管理產(chǎn)品B，并向負(fù)責(zé)產(chǎn)品A的主任工程師甲匯報(bào)。層級(jí)式主任工程師組織可以在確保產(chǎn)品特色與眾不同的同時(shí)，恰當(dāng)?shù)靥幚懋a(chǎn)品族項(xiàng)目開發(fā)的整合。  
　　產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)豐田公司新產(chǎn)品開發(fā)建立了主任工程師負(fù)責(zé)的跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)  
　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員還包括技術(shù)中心外部門：營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、采購和服務(wù)部門的人員。 
　　三、豐田研發(fā)項(xiàng)目管理組織模式的特征要素 
　　1、強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目管理模式，經(jīng)過豐田公司40年的實(shí)踐，證明是適合提高汽車產(chǎn)品開發(fā)管理的能力的組織模式。 
　　2、通過將整個(gè)技術(shù)中心拆分為四個(gè)分中心，減少中心的規(guī)模，提高組織的協(xié)調(diào)能力和工作效率。 
　　3、加強(qiáng)成本管理，在規(guī)劃部內(nèi)設(shè)成本管理部。 
　　4、主任工程師享有較高的地位，主任工程師和職能部門經(jīng)理同向中心主任匯報(bào)，有利于雙方
　　5、通過每個(gè)職能部門經(jīng)理管理項(xiàng)目的減少和第四中心的設(shè)計(jì)，加強(qiáng)共用基礎(chǔ)模塊和共享零部件的比重。 
　　三菱汽車公司研發(fā)組織模式研究
　　一、三菱汽車公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展 
　　三菱汽車公司是日本三菱集團(tuán)成員之一。1970年在三菱重工業(yè)公司和美國克萊斯勒公司共同出資下，成立了三菱汽車工業(yè)股份有限公司。目前公司汽車年產(chǎn)量在100萬輛以上，世界汽車排名前二十名之列。三菱汽車公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個(gè)主要階段：
　　第一階段：職能式組織結(jié)構(gòu)（弱矩陣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)），以職能專業(yè)部門為中心，每個(gè)職能部門負(fù)責(zé)汽車的一個(gè)專業(yè)，同時(shí)任命項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品在各部門的開發(fā)，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力小于職能部門經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理未有組織保障。溝通協(xié)調(diào)困難，開發(fā)進(jìn)度緩慢。 
　　第二階段：跨職能式組織結(jié)構(gòu)（強(qiáng)矩陣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)），為項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)有專門的部門，項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理具有平等的地位和權(quán)力。加快了開發(fā)速度，但隨著產(chǎn)品類型的增加，溝通協(xié)調(diào)成本越來越高。 
　　第三階段：準(zhǔn)中心組織結(jié)構(gòu)（在每個(gè)開發(fā)中心中仍是強(qiáng)矩陣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)），為了降低溝通協(xié)商

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