面，講清楚這些數(shù)據(jù)的管理規(guī)范與控制流程，如此，其他部門(mén)的這些數(shù)據(jù)才能順利被現(xiàn)有的財(cái)務(wù)軟件所用。
　　2、其實(shí)，企業(yè)生產(chǎn)的管理，是一環(huán)扣一環(huán)的。不光是財(cái)務(wù)部門(mén)，其他沒(méi)有直接跟ERP掛鉤的部門(mén)，也要積極參與。如質(zhì)量部門(mén)，若沒(méi)有實(shí)施質(zhì)量管理模塊，質(zhì)量部門(mén)也要積極參與到項(xiàng)目中來(lái)。因?yàn)殡m然質(zhì)量管理工作沒(méi)有進(jìn)入ERP的管理控制領(lǐng)域內(nèi)，但是，其有可能要用到其他部門(mén)的相關(guān)數(shù)據(jù)，如質(zhì)量部門(mén)有可能要用到采購(gòu)的到料計(jì)劃及銷(xiāo)售的出貨計(jì)劃，以安排相關(guān)的檢驗(yàn)工作;而供應(yīng)商的年審、客戶(hù)的投訴管理、采納新供應(yīng)商等工作，都需要質(zhì)量部人員的參與，在制定相關(guān)的作業(yè)流程與作業(yè)規(guī)范時(shí)，少了他們是不行的。
　　所以，無(wú)論某個(gè)部門(mén)是否歸入到ERP的管理范圍，其都要直接參與到ERP項(xiàng)目的實(shí)施中來(lái)，提出自己對(duì)于ERP管理的要求與期望，并參與流程的討論與制定。
　　分歧三：我工作忙，我派個(gè)代理人不行嗎?
　　在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)部經(jīng)理說(shuō)，我平時(shí)工作忙，能否派個(gè)代表參加呢?
　　顧問(wèn)評(píng)論：
　　理論上，這是不行的，除非，這個(gè)代表比你自己更了解公司的管理流程與管理規(guī)范，你賦予了他決定部門(mén)食務(wù)的管理。
　　1、業(yè)務(wù)骨干不僅是一個(gè)代號(hào)，更表示其對(duì)于公司管理流程、至少對(duì)于本部門(mén)管理流程的熟悉與精通，并了解本部門(mén)現(xiàn)有企業(yè)管理中存在重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，也能夠合理預(yù)見(jiàn)現(xiàn)有管理可能會(huì)產(chǎn)生的問(wèn)題。只有符合這些條件的業(yè)務(wù)骨干，在ERP項(xiàng)目的軟件選型、需求調(diào)研、業(yè)務(wù)流程重組等工作上，才會(huì)有所表現(xiàn)。若項(xiàng)目小組成員對(duì)于本企業(yè)流程一無(wú)所知，或者不能提出有建設(shè)性意見(jiàn)的建議的話，只是湊個(gè)人數(shù)，那根本沒(méi)有必要。
　　2、在ERP項(xiàng)目的相關(guān)會(huì)議上，會(huì)決定很多部門(mén)的事情。如在需求調(diào)研會(huì)議上，會(huì)決定要實(shí)現(xiàn)部門(mén)的哪些需求及實(shí)現(xiàn)的順序;在流程重組的過(guò)程中，要調(diào)整現(xiàn)有的管理流程并制定對(duì)應(yīng)的作業(yè)規(guī)范;在權(quán)限分配上，要定義部門(mén)員工的具體管理權(quán)限。這些事情，若沒(méi)有部門(mén)經(jīng)理的參與，光派個(gè)代表能夠決定嗎?若讓其代表代為傳達(dá)，那一來(lái)二去，要浪費(fèi)多少的時(shí)間。
　　3、有時(shí)候，企業(yè)在推行ERP項(xiàng)目的時(shí)候，可能部門(mén)經(jīng)理是剛來(lái)企業(yè)，對(duì)企業(yè)的情況還不是很熟悉，碰到這種情況的話，部門(mén)經(jīng)理也需要出席ERP相關(guān)的會(huì)議，可以挑選一個(gè)熟悉部門(mén)業(yè)務(wù)的人員也參與相關(guān)的會(huì)議，最終的決定權(quán)還是要部門(mén)經(jīng)理出面決定。而不能因工作忙或者剛來(lái)不熟悉情況，而推脫。
　　分歧四：一把手工程該如何落實(shí)?
　　在項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)議上，高層管理者還對(duì)一把手工程提出了疑義。ERP項(xiàng)目中一把手工程到底有什么作用呢，一把手能否被替代，及該如何貫徹一把手工程提出了質(zhì)疑。
　　顧問(wèn)評(píng)論：
　　在ERP項(xiàng)目中，一把手工程應(yīng)該堅(jiān)持一百年不動(dòng)搖。這是因?yàn)椋?BR>　　1、在ERP項(xiàng)目中，會(huì)涉及到各個(gè)部門(mén)之間權(quán)利的調(diào)整與利益的重新分配。在這個(gè)過(guò)程中，必然會(huì)有部門(mén)沖突發(fā)生，而這需要一把手進(jìn)行調(diào)節(jié)，甚至“鎮(zhèn)壓”，到ERP項(xiàng)目顯現(xiàn)效益時(shí)，這些矛盾就會(huì)自然而然的平息下去。只有這樣，才能保證ERP項(xiàng)目的最終成功。
　　2、ERP項(xiàng)目中的流程重組，更是需要一把手的強(qiáng)力推進(jìn)。在正常情況下，誰(shuí)也不愿意改變已經(jīng)習(xí)慣了的操作流程，即使新的流程的更加適合企業(yè)。所以，一把手要應(yīng)用自己手中的權(quán)利，去舊固新，強(qiáng)力推行“新政”，改善企業(yè)管理。
　　3、在ERP項(xiàng)目過(guò)程中，還會(huì)涉及到信息化規(guī)劃的問(wèn)題，如是否要跟現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)整和，企業(yè)在未來(lái)可能要上的信息化管理系統(tǒng)，要否為其留有接口等等。這些管理上的戰(zhàn)略問(wèn)題，若沒(méi)有一把手的參與，誰(shuí)能定呢?
　　就單從以上三點(diǎn)來(lái)說(shuō)，一把手工程就要抓得徹底，堅(jiān)持不放。
　　至于如何貫徹一把手工程，筆者提了三個(gè)建議。
　　一是始終貫徹一把手工程。從ERP項(xiàng)目的立項(xiàng)、規(guī)劃，到ERP選型，到ERP需求調(diào)研、流程重組，到最后ERP項(xiàng)目上線運(yùn)行，及ERP的完善各個(gè)階段，一把手都要積極的參與進(jìn)來(lái)，而不能做個(gè)旁觀者，在旁邊看戲。
　　二是一把手要帶頭使用ERP系統(tǒng)，俗話說(shuō)，上行下效。若一把手都沒(méi)有用系統(tǒng)，其手下，怎么會(huì)主動(dòng)的去用系統(tǒng)呢?一把手要通過(guò)用ERP系統(tǒng)去查詢(xún)數(shù)據(jù)、產(chǎn)生報(bào)表，如此，才能給其員工一種壓力，非要做好ERP不可;在數(shù)據(jù)整理、單據(jù)建立審核、流程運(yùn)行等方面，會(huì)更加用心。
　　三是一把手要貫徹執(zhí)行相關(guān)的管理制度與作業(yè)規(guī)范，嚴(yán)格做到說(shuō)寫(xiě)做一致，在整個(gè)公司內(nèi)部，對(duì)同一個(gè)作業(yè)，形成一致的口徑、一致的認(rèn)識(shí)，而不是各個(gè)員工都有自己的如意算盤(pán)。大家形成共識(shí)后，就會(huì)有一種默契，系統(tǒng)運(yùn)行才會(huì)更加順利。

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