訴我們進行員工培訓(xùn)時，要注意培訓(xùn)的內(nèi)容和方式。根據(jù)我近幾年的經(jīng)驗我認為：培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)ERP實施不同的階段，不同的人來培訓(xùn)不同的內(nèi)容。在前期給一把手和項目組進行一些ERP管理思想理念與流程的培訓(xùn)（同時也要對員工進行一些適當?shù)腅RP基本知識培訓(xùn)，提高其實施ERP的認同度），在實施過程對部門主管和技術(shù)實施進行一些管理和技術(shù)的培訓(xùn)，在試運行時對系統(tǒng)操作人員培訓(xùn)有關(guān)系統(tǒng)操作方面的內(nèi)容。在培訓(xùn)的過程以如何成功實施ERP的內(nèi)容為主的基礎(chǔ)，更應(yīng)該對實施ERP的失敗教訓(xùn)進行剖析，避免造成漁王培養(yǎng)三個兒子失敗的結(jié)果。
同時員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)過程貫串于整個項目實施的全過程。并通過顧問授課、自學(xué)、相互討論、外派培訓(xùn)以及讓他人授課等形式進行學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，適當增加他們在實施過程自我學(xué)習(xí)、自我體會的機會，使員工對ERP實施過程中的困難有著充分理解，并有能力在協(xié)作的基礎(chǔ)上自我解決問題，產(chǎn)生一個又一個新”漁王”，并為ERP的成功實施提供充足的人力資本。
三、做好人力資源的合理分工
管理故事3：炮筒下的士兵
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
啟示：
在良好管理機制的氛圍下，管理的首要工作就是科學(xué)分工。每個工作崗位有明確的分工，每位員工都有明確的職責，只有這樣才能減少推委、扯皮等不良現(xiàn)象的發(fā)生。每位員工只有愛崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。同時管理者又要根據(jù)公司的變化對人員的數(shù)量與分工做出及時的調(diào)整，否則，隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
ERP項目除了咨詢公司的實施顧問小組和ERP廠商實施人員外，企業(yè)一般要設(shè)置三個小組：ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、實施小組。ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組由老總掛帥，主要對影響項目總體進度及重大問題進行最終決策。項目工作小組在CIO的領(lǐng)導(dǎo)下主要由部門中層領(lǐng)導(dǎo)組成，負責ERP項目的日常協(xié)調(diào)，聽取ERP項目實施小組的工作匯報，協(xié)調(diào)項目組與企業(yè)其它部門的業(yè)務(wù)關(guān)系，保證項目順利進行。ERP項目實施小組是項目具體工作的執(zhí)行者。實施小組由IT部門的技術(shù)人員、業(yè)務(wù)上的管理人員和部分中層領(lǐng)導(dǎo)組成。其人員大多是各部門的業(yè)務(wù)骨干，大多專職于ERP項目。ERP項目組織在合理分工與人員配置的基礎(chǔ)上，也要充分考慮ERP項目所處的不同階段，對人員職責與崗位設(shè)置做不同的調(diào)整，以適應(yīng)在需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施等不同的階段的管理需要，充分調(diào)動員工的積極性并實現(xiàn)人力資源的合理優(yōu)化。
管理故事4：猴子試驗
美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。 究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子
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