O之間的協(xié)調和溝通往往是系統(tǒng)實現(xiàn)的焦點，但從目前的企業(yè)實際情況來看，要做到這一點并不容易。因為，CEO對權限結構的構建不可能一下子完成，而且牽涉人的素質和性格問題，是一個非常復雜的實踐過程。而CIO所要實施的計算機信息系統(tǒng)必然要對企業(yè)組織甚至個人的職責范圍重新構架。這些問題絕不是CIO可以獨立解決的，所以擺在CIO和CEO之間就有一個很現(xiàn)實的權利重組問題。在我所了解的情況中，有很多情況是企業(yè)CEO不斷更換CIO，直到換到一個能和他保持高度一致的CIO“傀儡”；也不乏有這樣的情況，CIO通過各種手段使得原CEO下臺，使自己成為融CEO和CIO為一身的特殊人物。
這種現(xiàn)象給我們的一種啟示就是，在上馬ERP項目的時候，應該先協(xié)調好各個層次的權限的分配問題。但從另一方面來說，對于企業(yè)的各級主管們，ERP是一種載體，也是一次“千載難逢”的機會，每個人應該好好考慮一下如何在這一全新的系統(tǒng)中爭取到一個比較有利的位置。每一次權利再分配的改革過程中，就如我們通常所說的：幸運女神只會偏愛那些有準備的人。
富含風險的資源重組機遇
在談到ERP的時候，我們都不得不聯(lián)系到BPR。企業(yè)流程重建已經成為ERP實施的基礎，并像一股風潮席卷了美國和其他工業(yè)化國家。BPR被稱做是“恢復美國競爭力的惟一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重建革命的時代”。果真如此嗎？誠然，不少企業(yè)的BPR項目取得了成功，但據估計，70%以上的BPR項目均歸于失敗。BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想，它的觀點和方法對于解決我國當前企業(yè)面臨的問題，或許有可借鑒之處。同時，作為ERP的基礎，BRP的成敗也關系到ERP系統(tǒng)的成敗與否。
BPR追求的是一種徹底的重構，而不是追加式的改進。這種對企業(yè)運營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。