就需要確定支持這一價(jià)值流的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系。這就離不開人力資源部門的大力支持。
豐田人力資源部門負(fù)責(zé)的組織流程是：
保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。眾所周知，在不出現(xiàn)動(dòng)搖整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的情況下，豐田公司是絕不會(huì)解聘員工的。因此，豐田團(tuán)隊(duì)的員工就會(huì)獲得一種安全感，能夠不斷地積極參與各種個(gè)人與企業(yè)改進(jìn)計(jì)劃—即便是減少工作崗位以提高生產(chǎn)效率的計(jì)劃也不會(huì)動(dòng)搖這種安全感。豐田的人力資源部門已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)勞動(dòng)力需求數(shù)量，并利用臨時(shí)用工的方法，抵消自然經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)裁員的壓力。
公正與連貫的人力資源政策與實(shí)施。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)與眾不同之處。許多企業(yè)的人力資源管理人員會(huì)把大部分時(shí)間花在電腦屏幕面前或者接電話上，而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個(gè)部門，隨時(shí)掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱為“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），意即在工作場(chǎng)所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時(shí)常與團(tuán)隊(duì)工作人員見(jiàn)面。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。如果像大多數(shù)其他企業(yè)一樣，加薪與晉升完全由經(jīng)理與主管決策，那么個(gè)人對(duì)政策理解上的偏差就會(huì)導(dǎo)致多重標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)企業(yè)的信任與士氣就會(huì)受到打擊。
團(tuán)隊(duì)合作與緩慢晉升。成為豐田的經(jīng)理人員絕非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要時(shí)間的—這往往需要幾年甚至幾十年。由于豐田公司把雇主與雇員之間的關(guān)系視作一種長(zhǎng)期的紐帶，因此企業(yè)對(duì)員工是很有耐心的。企業(yè)樂(lè)于等待員工逐漸成熟起來(lái)，最終走上與自己的能力相符的領(lǐng)導(dǎo)崗位。反過(guò)來(lái)，企業(yè)也希望每位員工具有足夠的耐心，把每一個(gè)崗位都視作學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。與突出個(gè)人天才與能力相比，團(tuán)隊(duì)合作精神在豐田公司更受到重視。對(duì)于那些希望獲得快速晉升和個(gè)人榮譽(yù)的人員來(lái)說(shuō)，豐田的工作環(huán)境或許不是最為適合的。
“方針管理”（Hoshin-Kanri）。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)自己的員工發(fā)展解決問(wèn)題的能力并不斷提高工作表現(xiàn)是一筆寶貴的財(cái)富，但是如何才能使這種動(dòng)力集中服務(wù)于一個(gè)共同的目標(biāo)呢？豐田中很多持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃都來(lái)源于“方針管理”。這是一個(gè)確定改進(jìn)目標(biāo)的管理體系，從最高決策層開始，逐級(jí)統(tǒng)一思想，最后落實(shí)到每一名基層團(tuán)隊(duì)成員。企業(yè)的每位員工都有一個(gè)“方針”，即未來(lái)一年中計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的具體兒量化的工作目標(biāo)。所有的團(tuán)隊(duì)成員都感到自己身為團(tuán)隊(duì)中一個(gè)重要而長(zhǎng)期的成員，自己的命運(yùn)與整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。這樣，“方針管理”就成為了一個(gè)有效的機(jī)制，把企業(yè)員工的工作動(dòng)力轉(zhuǎn)化為異常優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。
豐田公司的“豐田生產(chǎn)體系”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中。大多數(shù)情況下，這種努力的成效只是局部性的，而總體上都是令人失望的。
這些企業(yè)所缺少的恰好是保證豐田公司長(zhǎng)盛不衰的關(guān)鍵因素—強(qiáng)大的人員體系。技術(shù)與組織體系精誠(chéng)合作，創(chuàng)立了一種依靠團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題克服困難的企業(yè)文化。這個(gè)人員體系模式精確地說(shuō)明，如何把各種有利因素結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出一種卓越的“豐田文化”。
許多中國(guó)企業(yè)在督促員工提高產(chǎn)品質(zhì)量的過(guò)程中，可能對(duì)“改善”（kaizen）與六西格瑪?shù)裙芾碛?jì)劃深感失望。這些計(jì)劃只能帶來(lái)短期效果，缺乏長(zhǎng)期的持續(xù)性。這些質(zhì)量管理計(jì)劃普遍缺失了一個(gè)核心要素—企業(yè)文化。
實(shí)際上，在豐田公司看來(lái)，企業(yè)文化是質(zhì)量的靈魂。這家公司在質(zhì)量上的卓越表現(xiàn)經(jīng)受了時(shí)間的考驗(yàn)，獲得了諸多質(zhì)量大獎(jiǎng)。最新的兩項(xiàng)榮譽(yù)是，榮獲J.D. Power and As
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