自從豐田公司開始運(yùn)營以來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就堅(jiān)信，對(duì)人員的投入才是成功的關(guān)鍵。豐田文化自企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)成形，并成為企業(yè)核心競爭力的來源。憑借著這種企業(yè)文化，企業(yè)運(yùn)營精益高效，汽車產(chǎn)品及時(shí)而經(jīng)濟(jì)地投放市場，工程設(shè)計(jì)人員深刻了解用戶心理，管理人員把握長期市場趨勢(shì)并擁有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每位員工都積極投身工作，努力完成企業(yè)年產(chǎn)計(jì)劃。

　　企業(yè)文化是豐田模式的靈魂—員工的思考與行為方式深深地植根于企業(yè)的宗旨與原則之中。其核心就是對(duì)人的尊重與持續(xù)發(fā)展，這一點(diǎn)自公司成立起從未改變過。

　　企業(yè)文化，在破產(chǎn)邊緣重生

　　在危機(jī)時(shí)期，很多企業(yè)會(huì)首先求助于“精益”。豐田的經(jīng)營原則就是在20世紀(jì)40年代后期的經(jīng)營危機(jī)時(shí)期創(chuàng)立的。當(dāng)時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)蕭條，汽車銷量驟降。豐田公司申請(qǐng)貸款以渡難關(guān)，但是銀行方面卻要求企業(yè)削減員工以降低成本，否則公司就會(huì)被關(guān)閉。

　　在危急之中，公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高層經(jīng)理人員研究企業(yè)未來發(fā)展，制定決策，一舉鑄造了未來的企業(yè)文化。最終，會(huì)議達(dá)成三個(gè)原則：

　　·豐田不會(huì)放棄經(jīng)營，努力成為一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)，為日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
　　·在互信的基礎(chǔ)上建立勞資關(guān)系。
　　·勞資雙方共同努力，提高生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)共同富裕，提升工作環(huán)境。

　　在確定了三大原則之后，豐田喜一郎退休，由他的堂弟豐田英二（Eiji Toyoda）接任。改組后的公司領(lǐng)導(dǎo)層承諾，絕不允許公司再度陷入被迫裁減員工的悲慘境地。

　　豐田文化的核心是不可動(dòng)搖的。多年以來，豐田公司一直始終不渝地堅(jiān)持這些原則，成為一家最勤奮的企業(yè)，員工辛勤工作，共同解決問題，努力達(dá)成共贏結(jié)果，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的崛起。

　　不同的人對(duì)于“精益”這一概念會(huì)有不同的理解。其中大多數(shù)人都會(huì)把思路集中在“減少浪費(fèi)”的種種方法之上。豐田公司則是通過危機(jī)時(shí)期的經(jīng)歷意識(shí)到了應(yīng)該重視公司人員的價(jià)值。所謂“減少浪費(fèi)”應(yīng)該是由人來做的，而不應(yīng)該是針對(duì)人的。各種精益管理工具主要關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值流，力求在生產(chǎn)過程中減少浪費(fèi)。但是它們忽略了企業(yè)中最重要的價(jià)值流之一：人員價(jià)值流。

　　核心流程，緊緊結(jié)合產(chǎn)品與人員

　　精益管理中最常用的方法當(dāng)屬“價(jià)值流分析”。在價(jià)值流分析中，對(duì)產(chǎn)品的控制貫穿從原材料直到成品的全過程，所有增值流程與消耗流程都被記錄在案。如果一個(gè)生產(chǎn)步驟花費(fèi)了時(shí)間與金錢，卻沒有為產(chǎn)品附加任何價(jià)值，就會(huì)被視為“浪費(fèi)”。價(jià)值流分析可以幫助管理團(tuán)隊(duì)人員了解產(chǎn)品生產(chǎn)流程，并找出流程中的浪費(fèi)環(huán)節(jié)。例如有沒有運(yùn)輸問題？有沒有庫存占用問題？有沒有導(dǎo)致返工的質(zhì)量問題？等等。

　　我們可以用同樣的方式去理解“人員價(jià)值流”。假設(shè)你有時(shí)間來分析一個(gè)人整個(gè)的職業(yè)經(jīng)歷，從他第一天進(jìn)入企業(yè)開始。從企業(yè)的觀點(diǎn)看，這個(gè)員工在不斷學(xué)習(xí)與克服種種困難的過程中，其價(jià)值也在不斷地增加。這些時(shí)段所體現(xiàn)出來的就是“增值”，而沒有學(xué)習(xí)或者積累經(jīng)驗(yàn)的時(shí)間就是“浪費(fèi)”。

　　一個(gè)人的工作可能有較高的生產(chǎn)率，但是對(duì)人員價(jià)值流而言，如果這個(gè)工作不能使他獲得經(jīng)驗(yàn)與技能的發(fā)展，就應(yīng)該被視作“浪費(fèi)”。照此標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)人的職業(yè)都會(huì)表現(xiàn)出浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增值的特點(diǎn)。畢竟，普通人的工作時(shí)間中，總會(huì)有大部分花費(fèi)在日?，嵥槭聞?wù)、休息和漫長低效的會(huì)議之中。

　　在豐田公司里，可能也有這樣的工作。但是在豐田的企業(yè)中，相當(dāng)大的一部分時(shí)間里，工作總是能為員工帶來經(jīng)驗(yàn)與職業(yè)發(fā)展的增值。即使是在生產(chǎn)車間里從事日常生產(chǎn)工作的工人，也會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)工作技能，并定期進(jìn)行實(shí)踐。

　　在豐田公司，“體系”這個(gè)詞匯的使用率非常頻繁，產(chǎn)品價(jià)值