他們有信心有積極性參與到這一場變革中來。
　　要求承諾“人”的安排
　　中層經(jīng)理在ERP項目實施中的重要性更多的體現(xiàn)在“人”的安排上。無論一把手多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強大，沒有任何一個ERP項目的團隊全部是全職的。絕大部分的內(nèi)部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經(jīng)理的“承諾”。
　　有些流程分析需要中層經(jīng)理們親自到場，有些數(shù)據(jù)整理需要各部門的業(yè)務骨干投入大量時間，能否安排足夠的時間和合格的人員？這才是檢驗中層經(jīng)理對ERP項目認可與支持程度的標準?！耙话愀母镉媱澯袃蓚€階段——想法和執(zhí)行?？梢岳斫?，失敗常常發(fā)生在第二個階段。成功的實施要求在整個組織里有清晰而有效的溝通。中層經(jīng)理可以做到這一點，”你必須關注他們真的這樣做了嗎？
　　關鍵在于“事”的完成
　　通過前面幾個層面的工作，我們已經(jīng)將中層經(jīng)理對ERP項目的觀念導入正軌，并獲得了他們對項目的承諾，在這個時候，需要做的是指導幫助他們完成各自在項目中的任務，并對他們的成績——任務完成情況做出評價。
　　首先，對中層經(jīng)理們在項目中所負擔的任務要實行目標管理，使他們明確自己工作的方向。一定要讓他們清楚公司、項目的遠景，還有對他們的要求。其次，要在完成任務的方法上幫助他們，以便及時優(yōu)質(zhì)的完成任務。另外，分配給其部下們的任務，也要由中層經(jīng)理們監(jiān)督完成，畢竟，他們才是員工真正的BOSS。
　　中層經(jīng)理們通常管理的是日復一日重復可以修正和補救的經(jīng)營工作，ERP項目與之是完全不同的運作規(guī)則。在這里，一旦出現(xiàn)失誤很難補救，你必須象上面說的那樣關注他們的項目任務。沒有壓力，你無法保證每位中層經(jīng)理的工作節(jié)奏可以跟上項目的要求；還有，在不知道中層經(jīng)理的能力是否達到項目的要求時，你最好的選擇是幫助他。
　　共同目的是“質(zhì)”的提升
　　除了在ERP項目實施過程中發(fā)揮的作用，也許中層經(jīng)理對ERP項目的貢獻更多的是在實施后的管理提升階段。
　　經(jīng)過整個項目的實施過程，那些“表面上是由于能力和水平所限，發(fā)現(xiàn)不了問題，但實際上是對問題一清二楚，就是不愿或沒有動力去解決問題，而且，經(jīng)外界指出后，也不愿去改正，想方設法地維持既得利益(個人利益、小單位團體利益或桌子底下的利益)，因而，成為企業(yè)改革前進的阻力”的“阻力中層”們，應該已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)、改變或消滅了吧？
　　這個階段，你可以看到，整個企業(yè)的中間階層已經(jīng)形成了ERP系統(tǒng)的中堅力量。ERP的推動力已經(jīng)由項目實施組自然而然的轉(zhuǎn)移到了他們的肩膀上。那些不用別人講就能發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的“動力中層”們，本來就是企業(yè)改革前進的推動力；而即便是“摩擦中層”們，一經(jīng)外界指出問題，也會積極地去實施新方案，從原來的企業(yè)改革前進的阻力自動轉(zhuǎn)化為前進的推動力。一旦“他們掌握了嶄新的管理技能和方法，能夠積極地改變員工的行為?！盓RP系統(tǒng)在他們的推動下，一定能夠為企業(yè)帶來質(zhì)的提升。
　　四、結(jié)論
　　只有解決了中層經(jīng)理的問題，通向ERP這種“順暢”狀態(tài)的道路才會變得順暢起來。同樣只有激發(fā)了中層經(jīng)理的活力，ERP上線之后的管理才能一直順暢協(xié)調(diào)下去。而解決中層經(jīng)理的問題、激發(fā)他們的活力，首先要解決的就是黑烏紗和紅圖章的問題。

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