—兩條指揮線與項目經(jīng)理。航天型號研制過程中的兩條指揮線，在中國航天的發(fā)展中發(fā)揮過重要的作用。型號總設(shè)計師是型號研制任務(wù)的技術(shù)總負責(zé)人，是設(shè)計技術(shù)方面的組織者、指揮者，重大技術(shù)問題的決策者。行政總指揮是型號研制任務(wù)的行政總負責(zé)人，是行政和后勤保障方面的組織者、指揮者。
中國航天在創(chuàng)業(yè)階段，依靠自力更生，迅速突破航天技術(shù)，填補科技空白是航天人的歷史責(zé)任。以突破航天技術(shù)作為首要目標，必定要最大程度地發(fā)揮總設(shè)計師的作用。同時，在國家“一窮二白”的條件下，由行政指揮系統(tǒng)集中協(xié)調(diào)一切可以利用的資源，保障總師系統(tǒng)提出的技術(shù)性能指標的有效實現(xiàn)，是實現(xiàn)技術(shù)突破的保證。兩條指揮線是具有中國特色的組織管理方式，在一定歷史階段是惟一正確的選擇。
隨著客觀條件的變化，以最短的時間，以最少的人力、物力和投資完成型號研制任務(wù)，已經(jīng)越來越明確地成為新形勢下的管理目標。因此，需要一個決策人，在研制的全過程中保持技術(shù)、進度、經(jīng)費三要素的平衡，不斷做出優(yōu)化的決策選擇，這個人就是項目經(jīng)理。
——獨立的型號隊伍與矩陣管理。按照習(xí)慣的做法，每個型號在啟動時都會成立一支獨立的型號隊伍。兩總系統(tǒng)對型號隊伍可以跨建制地進行指揮。這種型號組織模式有利于保證型號所必需的人力資源，有利于統(tǒng)一團隊的目標，有利于指揮鏈的暢通，有利于激勵作用的發(fā)揮。
但是，在多個項目并舉，而且每個型號任務(wù)都很忙時，就會發(fā)生資源，特別是人力資源利用的沖突。當(dāng)合理利用資源成為管理的重要目標之一時，獨立型號隊伍模式就更顯得不合時宜。
獨立型號隊伍的另一個問題是對專業(yè)隊伍的割裂。專業(yè)研究室的每個人參與一個型號，難以形成專業(yè)的綜合優(yōu)勢，也會削弱專業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新能力。
對于矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式，各個項目經(jīng)理可以綜合利用各專業(yè)和職能部門的資源。而各個專業(yè)部門則以其綜合優(yōu)勢為型號服務(wù)，為了投入力量發(fā)展專業(yè)，保持在本專業(yè)領(lǐng)域的競爭力，“三化”會成為他們最積極的選擇。
矩陣管理是復(fù)雜的管理模式。不過正如當(dāng)年MBB公司庫茨先生所說的，對于像MBB這樣開發(fā)多種產(chǎn)品的高科技公司，矩陣管理是惟一可選擇的組織方式。
管理改革的動力來自何方
有的人感到了在航天推行項目管理或其他模式的管理創(chuàng)新所遇到的阻力和困難，感到管理改革需要更大的推動力。
其實管理改革的動力來自對目標的追求。國外公司以利潤為主要目標。利潤是股東分紅、設(shè)施更新、人才吸引、技術(shù)開發(fā)的先決條件，是保持和提高公司競爭能力，開拓市場份額的基礎(chǔ)。當(dāng)管理方法不適應(yīng)的時候，他們就會毫不猶豫地打破舊規(guī)矩，建立新秩序。信息經(jīng)濟在發(fā)展，全球性的競爭日益激烈，新的商業(yè)環(huán)境迫使西方國家的公司不得不重視用戶變化的需求，積極降低成本，縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。為了提高競爭能力，擴大在世界市場上的份額，他們對經(jīng)營模式進行稱之為“再造工程”的徹底改造，包括壓縮公司規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)扁平化、給員工授權(quán)、以及利用外部資源等。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)項目管理是適應(yīng)新商業(yè)環(huán)境的管理方法時，就會毫不猶豫地把它用于管理實踐。
對于中國航天的一些研究單位，今天可能還感覺不到競爭環(huán)境的壓力，也難以以利潤作為管理的第一目標。而“不惜代價”是特殊時期的特殊情況，將來不會是航天管理的重要手段。無論從國民經(jīng)濟建設(shè)和國防建設(shè)的需求上，還是航天科技工業(yè)體系的發(fā)展上，“確保完成任務(wù)”都應(yīng)當(dāng)解釋為“好、快、省地完成任務(wù)”。好、快、省就是滿足性能指標，保證產(chǎn)品質(zhì)量；提高工作效率，縮短研制周期；合理利用資源，降低研制成本。人們?nèi)绻家赃@樣的目標為自己不可輕視的職責(zé)，就會積極克服阻力，探索適應(yīng)新要求的先進管理模式，推進項目管理或者任何其他模式的管理改革。
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