力所在。也就是說，經(jīng)過一定的實施階段，ERP實施的推進力會從項目實施組轉(zhuǎn)移到中層經(jīng)理上。
　　項目實施小組，是一群忠于ERP實施成功運行這一共同目標，一起愉快的工作，并形成高質(zhì)量成果的人。從實際來看，這部分人有的是由企業(yè)業(yè)務部門抽調(diào)的熟悉各職能部門業(yè)務的人員和企業(yè)從事信息化的專職人員組成的，或者是由企業(yè)業(yè)務部門人員兼職和企業(yè)從事信息化的專職人員組成的。項目具體的實施方案，實施的推進，成果的總結(jié)等都依賴與這部分人的切實工作。要努力把他們培養(yǎng)成有責任心、富有積極性并且細心的人，盡量杜絕顯得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不關(guān)心的冰雪人、不愿意承擔責任的太極人和對什么都想挑出毛病的雞蛋里挑骨頭的人。
　　另外，就是實施商的實施顧問。ERP實施顧問“是把企業(yè)的ERP實施作為己任，并投入大量的人力和財力以實現(xiàn)這一目標的群體”。他們應該是不僅精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，而且能熟練運用項目實施方法論，能有效處理實施過程中出現(xiàn)的種種問題，他們是經(jīng)營管理的專家。ERP實施顧問“要對項目實施的各個階段負責，以確保要求的運作在規(guī)定的時間里按要求的質(zhì)量水平完成，并使必須參與的人員真正高度有效地參與。”從實際經(jīng)驗來看，實施顧問需要有很大的一部分精力放在協(xié)調(diào)上述幾種人角色的定位和規(guī)范，確保每種角色的人能夠各司其職。有的時候，由于項目客觀條件的限制，難以在企業(yè)中找到相應的人員去從事上述人員的工作，那么就需要實施顧問臨時承擔這部分的工作。例如這樣的一個項目，企業(yè)項目經(jīng)理對項目的總體進度和推進沒有問題，但由于自身對ERP的不了解難以對項目的細節(jié)做準確的把握，那么對于流程的更改和具體處理邏輯的確定就需要實施顧問和項目實施小組做詳細的討論和決定，而實施的推進使用就可以交給該項目經(jīng)理來處理。又如另外一個項目，企業(yè)項目經(jīng)理對于具體的業(yè)務流程非常清楚，但在企業(yè)中的地位相對較低，對于他來說，推進其它業(yè)務部門進行流程的更改比較有難度，那么實施顧問就可以發(fā)揮“外來和尚”的優(yōu)勢，保持與企業(yè)一把手或相關(guān)業(yè)務部門部門經(jīng)理的良好溝通，積極推進項目的順利實施?？偟膩碚f，實施顧問不僅要做項目實施方案的提出者和確定者，而且也要根據(jù)實際的情況成為強力的或者稍弱的推進者，根據(jù)項目推進的總體目標，相應的調(diào)整自己在整個實施團隊中的角色定位。
　　三、基于ERP軟件實施不同階段的實施團隊建設
　　由于ERP項目實施周期一般一年左右，比較長，整個實施團隊是不斷的處于變化中的，這種變化不僅是團隊成員的變化，還包括團隊每個成員意識、知識和能力的變化。作為項目實施團隊主要塑造人的實施商實施顧問，要根據(jù)整個團隊所處的不同階段來隨時關(guān)注團隊建設，把握團隊的良好發(fā)展氛圍，為ERP項目實施的整體服務。
　　首先是項目準備、項目培訓與業(yè)務調(diào)研階段。此階段是團隊的組建期，對于實施顧問來說，要及時的與企業(yè)“一把手”或企業(yè)實施項目經(jīng)理進行溝通，加速項目組成員的確定，盡量明確項目的實施目標，并使之能夠為每個團隊成員所了解。項目組成員確定后，要盡快熟悉項目組成員，并盡量促進項目組成員之間的了解和適應，增進團隊信任感，并盡快給項目所有的人包括自身做初期的角色定位。一般情況下，由于各種條件的限制，可能上述的各種角色相應的存在一定的薄弱之處，那么實施顧問要對自身有準確的定位，定位自身在整個團隊中所承擔的角色，例如如果整個團隊的項目推進力度很強(企業(yè)的“一把手”經(jīng)常親自推動，或者企業(yè)項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位非常強勢)，那么自身在具體的項目推進上就沒有必要投入過多的精力，而可以投入更多精力解決具體的問題;而如果企業(yè)中沒有人能夠非常強勢

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