實踐的領先者，或者專家；除此之外，還包括大量兼職人員，他們工作在組織研發(fā)領域的各個崗位，他們參與過程改進，一方面作為“客戶”提供需求，一方面作為流程的執(zhí)行者促進實施。而EPG組長作為過程改進組的leader，擔負著非常重要的責任。他需要領會高層管理者對于組織發(fā)展的意圖，從中領悟過程改進的趨勢與目標；繼而為所有參與過程改進的員工指明方向，將所有人的關注和才智聚焦于一點。這就需要有一個遠景規(guī)劃，它是眾多員工工作動力的源泉。這必然要求EPG組長具有綜合工作能力——既有形成遠大抱負的想象力，又有將其付諸實踐的實際操作能力。這樣一個人，無疑在組織的任何領導崗位上都是非常需要的，而這種人才恰恰也是非常缺乏的。好在我們可以通過一些方法的學習，來協(xié)助EPG組長提高這方面的能力。如建立共享愿景，可以參考CMMI-OEI（組織環(huán)境集成）；而付諸實施，考慮到EPG成員都是個人業(yè)績出眾的員工，可以參考質量策劃和目標管理法，從客戶需求出發(fā)，制定總目標，之后層層分解至單位、個人目標。如果能讓組織中相關人員的工作目標明確，路徑清晰，進展有序，整個EPG的工作效率勢必是非常可觀的。
　　提高流程執(zhí)行力
　　EPG組長本人的日常工作，除了追蹤各項分目標的完成情況，還要關注于過程中的指導和協(xié)調。其中，與高層領導和相關接口部門的協(xié)調是非常關鍵的，如果他本人與直接上級存在默契、或良好的友誼和信任，都將會對工作開展有很大助益。因為這樣，他的直接上級能夠全力向外：盡力為過程改進在高層管理者群體中爭取支持，并協(xié)調、跟蹤、解決其無力可為的事情。當然，這不僅僅是這一個中層管理者的問題，所有的leader都需要。除了高層協(xié)調，與所有的leader一樣，他也需要考慮EPG內部的協(xié)調，每個人獨當一面，而且還要互相配合，如果協(xié)調共進？這需要授權與監(jiān)控的平衡，既能挖掘個人的創(chuàng)造力和積極性，又能夠控制彼此之間不會妨礙或牽制。
　　EPG組長的領導力，還包括對于處于困難中的成員加以指導。并不像有的書中所講，組長就像軍隊中的長官一樣下達命令，要求士兵沒有任何借口地完成目標，卻不提供任何更多的信息和指導。EPG的工作如果想做好，有很大的挑戰(zhàn)性，需要飽滿的改進熱情，需要豐富的創(chuàng)造力，也需要嚴格的自律，只有這樣他才能突破現(xiàn)實的框架，為組織指出正確的道路，并將之規(guī)范成流程使用。不是所有的成員都很有經(jīng)驗、駕輕就熟、游刃有余的，所以，組長在適當時，給予提示和協(xié)助是非常必要的。當然這不可能發(fā)展成為事無巨細、大包大攬，如果這樣，EPG組長無力關注全局問題，實在得不償失。
　　解決了以上問題，EPG是不是可以全速開拔了？有一種普遍現(xiàn)象，值得關注，即在不少組織中出現(xiàn)了EPG工作動力不足。
　　從EPG專職成員的角度，除去員工個人的敬業(yè)度問題之外，相信明確目標之后的執(zhí)行，將會比較高效。這些個體的績效度量可以用按時完成任務率，和任務質量來度量。其它的動力來自于相關接口部門，比較多的是缺少高層的支持，和其它部門的支持。通常的表現(xiàn)是，似乎研發(fā)過程改進只是EPG專職成員的工作，對于其它相關人員，不是“我要做”，而是“要我做”的事情。關于研發(fā)過程改進是不是要做的問題，我們不需要來討論，只要流程能夠“復制成功，預防失效”，所有的人都有責任為了組織的未來，協(xié)助打造企業(yè)強健的體魄——完善高效的流程體系。然而流程的價值體現(xiàn)需要長期的過程，而業(yè)務每一天的進展都關系到近期的公司效益，所以這個長期利益與短期利益孰輕孰重，就需要協(xié)調。這必然只能由高層領導來確定，其內容包括在組織的每一個發(fā)展階段，EPG需要重點改善哪些業(yè)務領域、哪些績效

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