CMMI的組織結(jié)構(gòu)中，在最高領(lǐng)導之下設(shè)立EPG（Engineering Process Group, 工程過程組）、QA（Quality Assurance, 質(zhì)量保證組）、EG（Engineering Group, 工程組），這三個組構(gòu)成是立法、監(jiān)督和執(zhí)法的制衡體系，體現(xiàn)的是西方文化的法治觀念。EPG源于SEPG（Software Engineering Process Group, 軟件工程過程組），本是組織中專職推進CMM的職能單位，隨著CMM發(fā)展到CMMI，內(nèi)容更加廣泛，EPG的職能就是組織的過程改進。
　　每一個系統(tǒng)為了發(fā)展，都需要向兩個方向優(yōu)化，一是向外尋求更多的資源和發(fā)展空間，二是更新自身機體，以適應(yīng)整體的發(fā)展需求。EPG就是組織向內(nèi)看的一雙眼睛，尋覓改進機會，促進組織成為各部分協(xié)調(diào)的健壯系統(tǒng)。
　　EPG的目標是促進組織進步，主要手段是完善企業(yè)的法制系統(tǒng)——即立法。如何評判EPG的工作績效呢？從客戶的角度出發(fā)，法規(guī)（研發(fā)領(lǐng)域通常就是流程）的績效可以從兩個方面考慮：一是能夠有效地提高遵紀守法者的績效，二是預(yù)防違規(guī)者的行為，和盡量減少其損失，簡而言之就是“復制成功，預(yù)防失效”。如何度量呢？前者可以用“流程的有效性”，后者可以用“流程的執(zhí)行力”。
　　提高流程有效性
　　在這兩方面看我們目前的表現(xiàn)如何？還是去聽聽客戶的聲音吧！從項目組那里聽到對于流程改進的評價是：“還是兩張皮！”何謂兩張皮？業(yè)務(wù)是一張皮，研發(fā)流程是另一張皮。這兩張皮中客戶傾向于哪一方？勿庸置疑是業(yè)務(wù)，這無可厚非，因為連我們自己都要靠業(yè)務(wù)創(chuàng)造的價值來養(yǎng)活呢！但是這里面是一定有問題的：首先，為什么是兩張皮，而不能合二為一？研發(fā)流程的設(shè)置初衷，不就是為了提高業(yè)務(wù)的效率嗎？這需要深入分析，要么是我們的流程不符合客戶的要求，可能是有些業(yè)務(wù)需要的流程我們沒有來得及制定，有些是已有的流程沒有達到提高績效的目標。如果是消耗成本、不創(chuàng)造價值的流程，項目組當然不肯采用，我們也沒有理由強制人家采用。對于這樣的問題，我想我們應(yīng)該從業(yè)務(wù)發(fā)展的需要出發(fā)，重新審查我們的流程體系的效率。可用的方法也是現(xiàn)成的，新建流程或者需要重大變更的流程可以使用DMADV(Define, Measure, Analyze, Design, Verify；六西格瑪設(shè)計方法)，DMADV是由定義、測量、分析、設(shè)計與驗證五個階段構(gòu)成的設(shè)計方法；完善流程可以采用DMAIC。這樣改進效果的度量，可以采用與業(yè)務(wù)相關(guān)的績效、成本等指標來衡量。
　　也許有些EPG成員會抱怨，有的流程我們已經(jīng)制定得相當完善，項目組也承認，但是會由于一些諸如怕麻煩、抄捷徑等理由，項目組不采用，導致的業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題不能歸咎于流程。不錯，我們的客戶包括了項目組，還包括組織。項目組要求更多的靈活，而組織要求更多的規(guī)范，這兩者永遠是會出現(xiàn)矛盾的，關(guān)鍵在于把握其度。對于真正有效的流程，它能夠復制成功，減少失效，確實需要組織的權(quán)威來保障其得到執(zhí)行。如何度量執(zhí)行力呢？可以采用離散數(shù)據(jù)統(tǒng)計缺陷數(shù)的度量方式：即每個流程執(zhí)行一次作為一個“單元”；流程中設(shè)置基本的控制點，每個控制點是一個“機會”；如果有一個控制點沒有執(zhí)行到，作為一個“缺陷”。如此統(tǒng)計出的控制點的執(zhí)行缺陷率，可以衡量出每個流程的執(zhí)行力，也可以按組織單位衡量出本單位的執(zhí)行力，都能夠為提高流程執(zhí)行力提供信息。
　　EPG的組成通常包括專職人員，他們是在各個研發(fā)領(lǐng)域中過程改進理論與

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