總體的規(guī)劃要對系統(tǒng)的邏輯結(jié)構(gòu)、部署結(jié)構(gòu)，不同子系統(tǒng)、模塊、組件之間的訪問規(guī)范，等等都考慮到。此時可能還未涉及具體細節(jié)，包括整個系統(tǒng)運行的環(huán)境、完成后的擴展性、對外提供的接口標準、約束條件等都要一一考慮到，并將所有需要在這個項目中解決的問題、或者需要攻克的問題按優(yōu)先級列出，制定相應(yīng)的計劃，逐一解決。
雖然在立項之初已經(jīng)有了總體技術(shù)規(guī)劃，但是正如前面分析的，這時總體技術(shù)規(guī)劃的可行性還沒有得到驗證，必須首先對技術(shù)規(guī)劃、總體設(shè)計進行全面的分析和優(yōu)化。也許最初制定規(guī)劃的人并沒有加入項目組，那么對總體技術(shù)規(guī)劃的重新梳理也是對此前規(guī)劃的一個學習。雖然已有的技術(shù)路線并未得到驗證，但這并不代表我們可以輕易的否定以前的設(shè)計。無論我們覺得以前的設(shè)計有多么不可行，也要謹慎處理，當出現(xiàn)與以前設(shè)計不同的考慮時，有可能是我們現(xiàn)在忽視了某個問題或者約束。即便真的以前的設(shè)計出現(xiàn)了錯誤，那么出錯的地方和原因都是對我們的警示和可汲取的經(jīng)驗教訓(xùn)。
2、 項目的階段目標。
研發(fā)類項目往往都有一個宏大的目標。對待這類宏大的目標一定要小心，因為那可能是一個以現(xiàn)有技術(shù)或者成本代價不可能完成的任務(wù)。但是如果一旦確定目標是必須要達到的，則必須要對完成這個目標多要經(jīng)歷的過程作出規(guī)劃。項目目標可能無法一次達到，即便需要在這個項目中全部完成，也應(yīng)該適當?shù)膭澐殖霾煌碾A段，制定相應(yīng)的階段目標。這樣有助于對項目進度進行控制，同時不斷取得的階段性成果也會激勵項目組成員不斷努力。
設(shè)定項目的階段目標不同于傳統(tǒng)軟件項目按照設(shè)計、開發(fā)、測試等的階段劃分。在這里每個劃分出來的階段都需要有一個看得見、摸得著的成果。這個成果可以是一個可以獨立運行并能顯現(xiàn)執(zhí)行結(jié)果的模塊或者組件，也可以是一組為今后研發(fā)提供幫助的API?？傊?，我認為應(yīng)該是一些足以讓項目組成員感受到成就感的實體。這樣的階段劃分，可以給成員、項目組、企業(yè)都帶來信心，以使項目可以更好的進行下去。
3、 創(chuàng)新和鉆研精神。
研發(fā)型項目對項目成員，特別是項目組的主要負責人最大的要求就是要有創(chuàng)新和鉆研精神，要有不怕失敗、勇于嘗試的勇氣。這也是對項目組所屬企業(yè)的考驗。研發(fā)型項目諸多得不確定性勢必使項目在執(zhí)行過程中不斷的遭遇挫折、失敗，需要不斷的否定自己，不斷的迭代。如果缺乏創(chuàng)新和鉆研精神，那這個項目是無法成功的。這時，任何的工程化管理都無法幫助項目，雖然這些都非常重要。
研發(fā)型的項目需要有一個技術(shù)帶頭人。他可能不是項目經(jīng)理，但是一定是一個具有責任心、具有創(chuàng)新能力、具有鉆研精神、為大家信任的、自信樂觀的技術(shù)領(lǐng)軍人物。當技術(shù)討論無法得出結(jié)論時需要他去做決定，當遇到技術(shù)難關(guān)時需要他去相處解決方案，當項目受到質(zhì)疑時需要他給項目經(jīng)理、給團隊、給企業(yè)、給用戶以信心。從這個角度講，這個技術(shù)帶頭人才是研發(fā)型項目團隊的核心與靈魂。
4、 技術(shù)沉淀。
研發(fā)型項目最重要的任務(wù)就是嘗試新技術(shù)、新產(chǎn)品，并拿出創(chuàng)新的系統(tǒng)（至少對于項目組所屬企業(yè)來說）。完成這種項目給團隊和企業(yè)帶來的技術(shù)積累和經(jīng)驗教訓(xùn)的價值，遠遠高于項目本身的價格。通過項目沉淀技術(shù)，甚至形成產(chǎn)品，有時是一個企業(yè)之所以要進行這樣一個項目的最主要的目的。
技術(shù)沉淀可以在項目完成之后總結(jié)，但是更應(yīng)該在項目開始之初，在做總體規(guī)劃時，就對希望通過項目沉淀下來的技術(shù)或者產(chǎn)品作出規(guī)劃，在后續(xù)的設(shè)計及開發(fā)過程中，都要遵循這樣一個思路，避免使項目的研發(fā)被單一的項目需求所左右。
5、 團隊凝聚力。
研發(fā)型項目的諸多不確定性在給技術(shù)研發(fā)方面帶來困難之外，對整個項
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