目(或企業(yè))的戰(zhàn)略目標為導向,構建一個易量化、易理解、易操作、具有良好一致性的系統(tǒng)化績效指標體系,是保證項目(企業(yè))各級成員朝著一致的目標持續(xù)改進,最終實現(xiàn)項目(企業(yè))目標的核心。而現(xiàn)實中,由于績效度量體系的不完善、不科學,項目(企業(yè))與業(yè)務執(zhí)行之間往往存在嚴重的割裂,一個突出的現(xiàn)象是:績效評價時從組織成員到部門、從部門到整體的評價業(yè)績都非常好,表面一片繁榮,但項目(企業(yè))卻面臨著可怕的危機。原因在于,項目(企業(yè))的戰(zhàn)略未能很好地得到有效實施,評價出來的業(yè)績并不是項目(企業(yè))戰(zhàn)略指導下的業(yè)績,也不是項目(企業(yè))真正追求的業(yè)績,項目(企業(yè))的戰(zhàn)略得不到績效指標的支撐與貫徹,這就是業(yè)務執(zhí)行與戰(zhàn)略目標脫節(jié)的可怕之處。所以,從理論上講,績效度量本質就是通過一系列可度量的業(yè)績指標,彌合項目(企業(yè))的戰(zhàn)略目標與業(yè)務執(zhí)行之間鴻溝的紐帶。
2.3　績效度量體系的一般指導原則
　　績效度量的本質決定了在績效度量體系的構建過程中要遵循的若干原則,包括:
(1)系統(tǒng)反映項目(企業(yè))戰(zhàn)略目標;
(2)數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定可靠;
(3)數(shù)據(jù)模型定義清晰,易于理解;
(4)與管理及業(yè)務過程有機融合;
(5)指標數(shù)量適當;
(6)保持可更新性;
(7)反映各級成員的需求,支持自我評價和改進,便于組織自學習。
2.4　績效度量的一般方法
　　目前在企業(yè)績效度量方面采用的績效度量方法主要包括:平衡計分卡方法(ＢＳＣ)、關鍵績效指標法(ＫＰＩ)和量表法。[2]
(1)平衡計分卡方法:平衡計分卡(ＢＳＣ)是美國哈佛商學院ＲｏｂｅｒｔＳ.Ｋａｐｌａｎ與ＤａｖｉｄＰ.Ｎｏｒｔｏｎ提出的,核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面的指標之間相互驅動的因果關系(ＣａｕｓｅａｎｄＥｆｆｅｃｔＬｉｎｋｓ)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目標。
(2)關鍵績效指標法(ＫＰＩ):是將ＢＳＣ轉化為多個不同部門可量化指標體系的一種有效的工具,包括數(shù)字型ＫＰＩ,時限型ＫＰＩ,項目型ＫＰＩ,混合型ＫＰＩ等。
(3)量表:是最終的績效考核表,量表是包含了考核項目、項目權重、考核標準和相關因素在內(nèi)的一種量化的考核表格。
　　在項目績效度量方面,目前尚無系統(tǒng)的體系,在績效度量指標方面,比較有代表性的是傳統(tǒng)項目管理體系中的贏得值(ＥＶ)和在精準建造理論體系中發(fā)展起來的計劃任務完成率。
(1)贏得值法(ＥＶ)[3]:通過對項目三個方面的度量說明一個項目所處的位置,這三個方面是:應該做哪些?已經(jīng)做了哪些?已經(jīng)投入的成本是多少?
(2)計劃任務完成率(ＰＰＣ)[4]:通過項目持續(xù)計劃過程中執(zhí)行性計劃(ＣｏｍｍｉｔＰｌａｎ)中計劃任務的完成量與計劃任務總量的比值來度量持續(xù)性計劃的可靠性。
3　復雜建設工程項目績效度量的需求特征
2.1       戰(zhàn)略目標的特性
　　與企業(yè)戰(zhàn)略目標不同,復雜建設工程的戰(zhàn)略目標的多維度特征更明顯,而且一致性目標的形成難度較大。
2.2       動態(tài)性與不確定性突出
　　復雜建設工程項目處于一個開放的社會環(huán)境中,而且其內(nèi)部構成主體也是通過合同紐帶虛擬構成,項目的實施也是分階段,其間存在諸多的不確定性因素,所以項目績效度量的周期更短,及時性要求更高。
3.3　共贏的文化氛圍構建難度大,協(xié)作能力差
　　由于復雜建設工程項目的參與主體往往是由來自于不同企業(yè)主體,其所依托的企業(yè)文化各不相同,對于績效的理解也不盡相同,由此導致各主體間信任度低,很難形成追求共贏的項目文化氛圍,在這樣一種情形下,就要求項目績效度量體系具有較好的適應能力,通過反映各主體的需求,促進主體自我約束力加強和彼

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