以學(xué)到很多東西。 
　　研究結(jié)果是，領(lǐng)導(dǎo)者可以借助以下五種最佳實(shí)踐，來(lái)打造一種實(shí)事求是的企業(yè)文化，并迅速提高項(xiàng)目的執(zhí)行能力。 
　　1.力挺變革。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到，以上五個(gè)方面的問(wèn)題是經(jīng)常出現(xiàn)的，必須向員工表達(dá)這樣一種承諾，就是公司鼓勵(lì)更加坦誠(chéng)的對(duì)話。 
　　例如，當(dāng)歐德（Tom O’Dea）接管斯普林特公司(Sprint Corp.)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的時(shí)候，一切都糟透了。“應(yīng)用程序的有效性”降低到了90%的程度。這意味著打電話來(lái)反映問(wèn)題或者抱怨賬單情況的客戶經(jīng)常要么在電話線的那頭等的時(shí)間太長(zhǎng)，要么還沒(méi)有等到問(wèn)題解決電話就斷了。斯普林特所嘗到的苦果就是客戶怨聲載道，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手漁翁得利。與此同時(shí)，歐德的小組在疲于應(yīng)對(duì)重大軟件發(fā)布中出現(xiàn)的令人尷尬的質(zhì)量問(wèn)題。這些軟件本來(lái)是為了解決應(yīng)用程序有效性問(wèn)題的，但是發(fā)布時(shí)間常常拖后，軟件死機(jī)情況也是家常便飯。歐德管理的部門(mén)可以說(shuō)是威信掃地。 
　　歐德首先采取的一項(xiàng)措施是將手下700人召集起來(lái)，然后告訴他們公司正面臨的各種重大問(wèn)題。他還表示，如果在實(shí)施改進(jìn)措施時(shí)遇到任何阻力和障礙，他都愿意對(duì)之展開(kāi)坦誠(chéng)的對(duì)話。通過(guò)進(jìn)行積極的意見(jiàn)聽(tīng)取活動(dòng)，他公開(kāi)向大家承諾要讓高層管理團(tuán)隊(duì)負(fù)起責(zé)任來(lái)，甚至把他們年終獎(jiǎng)的很大一部分同他們投入在改變與這五種關(guān)鍵談話相關(guān)的行為上的精力掛鉤。 
　　在不到一年的時(shí)間里，情況發(fā)生了翻天覆地的變化。軟件發(fā)布質(zhì)量提高了50% 以上，應(yīng)用程序的有效性在98%以上，幾乎所有發(fā)布都是按計(jì)劃完成的，成本也減少了近 30%。而最讓人驚奇的是，員工的士氣有了很大提高。 
　　2.衡量重要的東西。在調(diào)研過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)受訪的40家公司中只有寥寥數(shù)家能夠拿得出公司項(xiàng)目執(zhí)行情況方面的可靠信息。這一點(diǎn)令人震驚。 
　　而在將五種關(guān)鍵談話列為首要任務(wù)的公司，情況則是大不相同的。例如在斯普林特，歐德會(huì)借助一個(gè)“儀表盤(pán)”來(lái)發(fā)布當(dāng)年各個(gè)部門(mén)總的績(jī)效表現(xiàn)。這種工具可以用來(lái)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度、成本以及質(zhì)量等等。此外，高層管理人員對(duì)清晰和可衡量的目標(biāo)都全力以赴，以改善項(xiàng)目的總體執(zhí)行情況，并把自己的一半獎(jiǎng)金同這些目標(biāo)掛鉤。 
　　歐德還做到了百尺竿頭，更進(jìn)一步。他堅(jiān)信圍繞關(guān)鍵問(wèn)題所展開(kāi)的談話是否富有成效，將在很大程度上影響著經(jīng)理人是否有能力對(duì)執(zhí)行情況加以改進(jìn)，因此他還對(duì)行為變化進(jìn)行了評(píng)估。公司于是開(kāi)展了一項(xiàng)簡(jiǎn)單調(diào)查，歐德和其部下得以逐個(gè)逐個(gè)部門(mén)地排查他們隔多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次關(guān)鍵談話，或者是根本就沒(méi)有進(jìn)行。歐德和他的手下每隔四個(gè)月收集一次這樣的數(shù)據(jù)。而一般情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只是每年對(duì)員工的行為或態(tài)度改變情況進(jìn)行一次數(shù)據(jù)跟蹤。歐德認(rèn)為，要想得到領(lǐng)導(dǎo)層的長(zhǎng)期關(guān)注，他們必須大大增加評(píng)估的頻率。另外，他們要求十位最高層的經(jīng)理人負(fù)責(zé)使自己分管的部門(mén)在五種關(guān)鍵談話方面取得實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。 
　　3.簡(jiǎn)化流程。力挺變革有助于提高人們開(kāi)展五種關(guān)鍵談話的動(dòng)力，這一步雖然必要，但它本身還不足以能改變?nèi)藗兊男袨榉绞?。你還必須降低直言不諱的門(mén)檻，也就是說(shuō)要保證人們?cè)谛枰_(kāi)展這些關(guān)鍵談話時(shí)，可以很容易地找到領(lǐng)導(dǎo)者和其他干系人。 
　　歐德對(duì)自己的角色重新做了定義，使項(xiàng)目經(jīng)理能更方便地提出問(wèn)題。他把自己在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)方面的工作都交給手下去做，而將工作重點(diǎn)放在如何幫助別人獲得成功上。他把大量的時(shí)間花在了促進(jìn)關(guān)鍵談話上，而不是去審核技術(shù)方面的決定。 
　　4.營(yíng)造安全感。公司不但必須為項(xiàng)目組成員開(kāi)展五種關(guān)鍵談話提供方便，而且還要非常明確地告訴他們，敢說(shuō)敢言不會(huì)招致任何負(fù)面影響。要想打造一種直言不諱的企業(yè)文化，做到這一點(diǎn)顯然是必不可少的。你會(huì)驚奇地

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