種辦法來進行精簡。
    公司主管需要知道他的研發(fā)部門可以同時進行多少個項目，這些項目誕生新產品并推向市場需要多長時間，這需要他以一個流程的觀念對研發(fā)進行思考。很多經理人認為研發(fā)不同于生產，它主要是個知識工作，不象生產過程具有可重復性，而且一旦實行某種程度的標準化會扼殺創(chuàng)造性。這種觀點既對又不對。每個開發(fā)項目都有需要獨特方案、具有獨特挑戰(zhàn)性的一面，但研發(fā)中同時有很多工作并不獨特，很多的任務在各個研發(fā)過程中都是一樣的。流程管理就是在不破壞創(chuàng)造性的前提下，通過標準化和持續(xù)改進發(fā)掘出流程中的共通之處。
　  你需要擬訂一個綜合計劃，把精力集中在優(yōu)先步驟上，這樣可以確保不會同時上馬超過自身能力的多個項目。但這只是加快開發(fā)速度的第一步。更重要的一步是經理人要把產品開發(fā)看成一個整體流程。這個流程觀能幫助經理人發(fā)現和解決由每個開發(fā)小組工作量和其應付工作量能力間的不匹配造成的“資源擁塞”問題。
　  流程觀還可以幫助經理人消除“資源擁塞”的另一個原因，即工作量的變化。工作量發(fā)生變化，是因為每當新的技術和市場機會出現時，動輒上馬新的項目。這導致在某幾個月里，很多項目啟動，而某些月份里沒有一個新項目起步。這正是造成開發(fā)過程中瓶頸的原因所在。仔細研究如摩托羅拉、通用電氣、福特等大型跨國公司可以發(fā)現，消除瓶頸可以產生巨大的時間效益，即產品推向市場的時間縮短。消除工作量和工作流程中不必要的變化因素可以消除延誤，從而解放研發(fā)部門，使其集中精力于任務中的創(chuàng)造性部分。據了解，應用流程管理的企業(yè)平均縮短研發(fā)時間30%-50%。
　  有些企業(yè)的研發(fā)負責人試圖依賴其高度自我管理、全情奉獻的研發(fā)隊伍來避免資源擁塞，讓每個開發(fā)小組每次只操作一個項目，并擁有所有需要的資源。這并非一個非常明智的做法，因為從表面上看，資源使用是沒有了擁塞問題了，但這種方法過于昂貴，因為這意味著許多的重復勞動而不是分享資源。
廈華電子產品研發(fā)的啟示
　  廈華電子股份有限公司是中國家電市場的一支生力軍，其頻頻推出的彩電新品，在市場上有不俗的業(yè)績，引起業(yè)界人士對其研發(fā)能力的關注。雖然廈華自有資金少，負債率高，用副總經理蘇鍾人的話說是在價格戰(zhàn)上不占有任何優(yōu)勢，但從設定研發(fā)項目到產品上市，其間所花的時間很短。如何縮短研發(fā)的周期，讓我們從廈華的實踐做法中提煉一些可供借鑒的東西。
　  1、根據戰(zhàn)略發(fā)展方向，準確了解市場需求。廈華評估研發(fā)項目時，都要用公司的整體戰(zhàn)略方向和主銷售渠道這兩把尺子對其進行丈量。凡是與公司的整體戰(zhàn)略方向無關或不一致的，都將其放下或者擱置；如果項目將來誕生的產品不適合通過現有主銷售渠道推向市場，需要公司另外投入大資金建立新的營銷渠道的，也予以過濾掉。對市場需求的了解強調準確，一旦市場信息不準確，將來的產品就可能與市場需求有偏離，效益就會大打折扣。
　  2、根據市場需求完整考慮產品定位，并根據技術的成熟程度確定設計方案。產品定位充分與市場細分結合，考慮不同層次不同類型的消費者，比如有的消費者非常重視質量，但對功能多少并不介意，那么針對這類消費者就要開發(fā)功能相對簡單的產品。在評估項目時，還要考慮項目涉及的技術是否已經很成熟了。如果技術尚未發(fā)展成熟，投入的資金和花費的時間以及所冒的風險都會較大，即使產品的市場前景很好，這時也要考慮切入的時機。
　  3、一旦決定方案后，合理配置內部和外部資源。有些項目，公司內部有完備的資源，開發(fā)自然會容易一些。但有些項目自己并不是非常擅長，就要考慮外部有哪些資源可以利用。廈華習慣于在某些技術細節(jié)上與高校或研究所合作，交與他們開發(fā)，然后廈華自己在此基礎上進行二次開發(fā)。這比廈華自己派人先學習再開發(fā)要快

    項目經理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html