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    在評審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項目小組，但多數(shù)并不成功。總的來說，由于這些項目小組的構(gòu)成、角色和責(zé)任沒有明確的定義，結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。  
    有這么一家很典型的公司，不計其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候，他們才參加產(chǎn)品開發(fā)小組的會議。由于這種方法產(chǎn)生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了專門的項目管理www.hi-blue.com部門，負(fù)責(zé)監(jiān)督進度和任務(wù)的提交，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經(jīng)太多了。  
    許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。針對這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：  
    ·如果項目小組和職能部門的責(zé)權(quán)不明確，將造成困惑。  
    ·項目小組沒有得到明確授權(quán)去實現(xiàn)目標(biāo)，因而效率低下；在某些情況下，他們只被賦予了責(zé)任，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。  
    ·缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組中去。  
    ·項目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低，這源于幾個因素：項目領(lǐng)導(dǎo)人沒有經(jīng)驗；對項目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓(xùn)不足；項目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁；或者項目小組的組織有缺陷。  
    ·項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現(xiàn)目標(biāo)；各種資源在項目小組間調(diào)來調(diào)去，缺乏明確的決定。  
    ·由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。  
    ·小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個小組效率低下：比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。  
    項目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個關(guān)鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協(xié)作和決策。在評審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個新的模式。這個模式既能發(fā)揮項目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構(gòu)成中的核心小組模式（Core Team Approach）。  
    核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有5—8名成員，有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用相應(yīng)資源完成這些任務(wù)。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責(zé)任和權(quán)力。每個核心小組都有一個指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽定的有關(guān)重大項目目標(biāo)以及可變動的范圍的“合同”。  
    開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)  
    開發(fā)活動是開發(fā)新產(chǎn)品的實質(zhì)性工作。在PACE中，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明確了應(yīng)做什么開發(fā)工作、相應(yīng)的先后次序、其間的關(guān)聯(lián)性以及用于開發(fā)項目的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語。在評審流程中，我們發(fā)現(xiàn)，開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)中往往存在三類普遍的缺陷：(1)沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司；(2)有具體流程手冊但并沒得到遵循的公司；(3)有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司。  
    對第一種情況來說，公司必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車輪”，即重新定義產(chǎn)品開發(fā)流程。每一個項目小組都定義其要遵循的流程，結(jié)果，每個項目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務(wù)時，開發(fā)流程也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期，且整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。  
    對第二種情況來說，流程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個職員在程序手冊里定義

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