定經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)導(dǎo)向明顯的員工，可以由主管草擬出計(jì)劃框架，交給員工細(xì)化，細(xì)化后雙方進(jìn)一步討論達(dá)成共識(shí)。對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的員工，可以給出公司、部門(mén)和組織目標(biāo)，由員工自己制定績(jī)效計(jì)劃，主管認(rèn)可后實(shí)施。在計(jì)劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過(guò)交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對(duì)員工的期望和要求，就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，績(jī)效計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的可能性會(huì)增加?？上У氖牵芾韺?shí)踐中的這個(gè)環(huán)節(jié)，很多主管只是單方面宣布績(jī)效計(jì)劃（或者績(jī)效計(jì)劃不明確，甚至根本沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃），而不是讓員工參與計(jì)劃的制定。
實(shí)踐中有一個(gè)問(wèn)題，研發(fā)人員是否會(huì)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或者和主管討價(jià)還價(jià)呢？一般說(shuō)來(lái)，員工不會(huì)主動(dòng)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)，如果績(jī)效目標(biāo)和薪酬緊密掛鉤，員工會(huì)傾向于制定比較低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并和主管討價(jià)還價(jià)。這是因?yàn)檠邪l(fā)工作有一定風(fēng)險(xiǎn)，這樣員工處于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的考慮，會(huì)高估工作的難度，制定比較低的績(jī)效計(jì)劃。加上很多開(kāi)創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對(duì)工作本身做出比較準(zhǔn)確的估計(jì)，信息的不對(duì)稱(chēng)讓研發(fā)主管處于不利地位。也就是說(shuō)，績(jī)效和薪酬掛鉤，在績(jī)效計(jì)劃制定階段，是否能夠起到有效激勵(lì)員工的作用，是不確定的。
最后，研發(fā)主管和普通研發(fā)人員指標(biāo)是不一樣的，越是高層主管，考核指標(biāo)越要量化，用硬指標(biāo)來(lái)牽引主管對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。對(duì)于普通研發(fā)人員，要通過(guò)正確地做事，過(guò)程的規(guī)范，來(lái)保證部門(mén)結(jié)果（管理者目標(biāo)）的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)相對(duì)“軟”一些。這樣的績(jī)效計(jì)劃才能最大程度起到激勵(lì)作用。
2. 績(jī)效輔導(dǎo)階段
績(jī)效輔導(dǎo)階段是績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的主要階段。也是對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)的主要階段，同時(shí)也是最容易被忽視的階段。
對(duì)于研發(fā)工作而言，計(jì)劃的準(zhǔn)確性相對(duì)生產(chǎn)和銷(xiāo)售來(lái)講，不確定性要強(qiáng)得多，對(duì)全新產(chǎn)品和技術(shù)的開(kāi)發(fā)尤其如此。這就要求主管要隨時(shí)關(guān)注計(jì)劃的進(jìn)度，幫助員工解決工作中的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上達(dá)到部門(mén)和公司的績(jī)效目標(biāo)。
如果說(shuō)其他三個(gè)階段的激勵(lì)是從標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的角度出發(fā)，那績(jī)效輔導(dǎo)階段的激勵(lì)，則要側(cè)重于個(gè)性化，要根據(jù)不同員工的特點(diǎn)結(jié)合各種激勵(lì)方法進(jìn)行激勵(lì)。比如，對(duì)于技術(shù)導(dǎo)向員工來(lái)講，要多進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo)；對(duì)管理導(dǎo)向的員工，多讓其參與部門(mén)管理工作，提高管理水平；除關(guān)注業(yè)務(wù)，還要關(guān)注研發(fā)人員的其他生活和工作需要。在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，從多方面提高員工的工作滿(mǎn)意度，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。
績(jī)效輔導(dǎo)階段的激勵(lì)往往會(huì)采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的方式進(jìn)行，強(qiáng)化有利于績(jī)效目標(biāo)的行為。這樣的激勵(lì)起到的作用要強(qiáng)于事先計(jì)劃的周期性獎(jiǎng)勵(lì)措施。
在這個(gè)階段投入越多，員工績(jī)效提高越大，達(dá)到組織績(jī)效目標(biāo)的可能性就越大。
3. 績(jī)效考核階段
績(jī)效考核重在通過(guò)總結(jié)過(guò)去，對(duì)員工取得的進(jìn)步進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)找出員工的不足和改進(jìn)方向。提高員工未來(lái)的績(jī)效。如果在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)階段投入大量精力，對(duì)員工的行為隨時(shí)進(jìn)行糾正，就不會(huì)有太多令人意想不到的結(jié)果?？?jī)效考核過(guò)程就會(huì)順利。
績(jī)效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統(tǒng)原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無(wú)法改變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統(tǒng)原因，重點(diǎn)要改善整個(gè)系統(tǒng)，這是主管的責(zé)任。如果將系統(tǒng)原因歸咎于員工，會(huì)對(duì)員工積極性造成極大的負(fù)面影響，不利于未來(lái)績(jī)效的提高，也是主管自身的失職。
如果將考核的目的僅視作為薪酬調(diào)整提供依據(jù)，績(jī)效考核過(guò)程往往會(huì)變味，結(jié)果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來(lái)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)往往無(wú)益。將績(jī)效考核結(jié)構(gòu)和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候就確定掛鉤的方法，并