合并重組后，該公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)由原來(lái)的按地區(qū)劃分改為按上下游業(yè)務(wù)板塊劃分，大部分的研究力量也隨之劃轉(zhuǎn)到了各業(yè)務(wù)板塊，在集團(tuán)層面僅保留了核心研發(fā)機(jī)構(gòu)。核心研發(fā)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)完成戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性和重大技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)，而各業(yè)務(wù)板塊的研發(fā)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)用技術(shù)、工程技術(shù)的研發(fā)與新技術(shù)推廣。 
　　3. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)之間的關(guān)系 
　　每家石油公司的研發(fā)項(xiàng)目同時(shí)會(huì)有許多個(gè)。各個(gè)項(xiàng)目間的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)也都會(huì)有很大不同。通過(guò)對(duì)不同項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的定量分析，建立公司平衡項(xiàng)目?jī)?cè)，有助于合理分配投資，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益的整體優(yōu)化。從實(shí)際數(shù)量上看，?？松梨诘让绹?guó)大石油公司的研發(fā)項(xiàng)目主要分布在中等風(fēng)險(xiǎn)、中等回報(bào)的區(qū)間。此外，約有20%左右的投資可能集中在高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的區(qū)間（見(jiàn)圖1）。  
      三、研發(fā)項(xiàng)目管理 
　　技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目的成功率隨著風(fēng)險(xiǎn)的提高而降低。從實(shí)際情況來(lái)看，這方面的成功率可能只有二十五分之一甚至是三千分之一。因此，只有高效率的全過(guò)程管理，才能適時(shí)地對(duì)技術(shù)研發(fā)過(guò)程給予準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，并及時(shí)做出放棄或是繼續(xù)的選擇。 

　　?？松梨诘让绹?guó)石油公司通過(guò)十幾年的技術(shù)研發(fā)管理實(shí)踐，總結(jié)出實(shí)現(xiàn)技術(shù)研發(fā)過(guò)程管理的“TAS系統(tǒng)”（Technology Advancement System）。該系統(tǒng)除了在主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上與流行的技術(shù)研發(fā)流程具有相似之處外，其重要的不同之處就是強(qiáng)調(diào)了每個(gè)階段所設(shè)置的“門(mén)徑（Gate）”的作用（見(jiàn)圖2）。 
　　在埃克森美孚等美國(guó)石油公司，從新技術(shù)研發(fā)直至商業(yè)化推廣應(yīng)用的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有一個(gè)門(mén)徑在發(fā)揮作用。從全過(guò)程來(lái)看，每一個(gè)門(mén)徑在某種程度上相當(dāng)于管理過(guò)程中的重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)，起著評(píng)價(jià)、控制、管理的作用。同時(shí)，由于大多數(shù)項(xiàng)目不能夠從開(kāi)始一直運(yùn)行到最后，各個(gè)門(mén)徑還起到了對(duì)技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行篩選和淘汰的作用，體現(xiàn)了研發(fā)過(guò)程中管理的職責(zé)和重要性。 
　　“TAS系統(tǒng)”取得成功的一個(gè)重要原因是讓不同部門(mén)的人員共同參與到技術(shù)研發(fā)過(guò)程的管理中來(lái)。在技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)過(guò)程中，研究人員、開(kāi)發(fā)人員和工程技術(shù)人員有機(jī)結(jié)合。具體體現(xiàn)在：在項(xiàng)目論證、研究、開(kāi)發(fā)、工程試驗(yàn)與商業(yè)化等各個(gè)階段，研究人員、開(kāi)發(fā)人員、工程人員都是全過(guò)程參與的。所不同的是，在不同的階段，發(fā)揮主導(dǎo)作用的力量不同，參與的程度不同（見(jiàn)圖3）。 
　　注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)是提高研發(fā)項(xiàng)目組織效率的重要形式。來(lái)自不同部門(mén)的人員以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式結(jié)合在一起，可利用共享資源、完成獨(dú)立任務(wù)、實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，這樣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以有多種組織方式。比如：在一個(gè)部門(mén)內(nèi)，按不同的功能組成團(tuán)隊(duì)；在一個(gè)公司內(nèi)，組成跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)；在幾個(gè)下屬企業(yè)之間，組成跨組織項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)以及組成具有相對(duì)獨(dú)立性的特別項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等。 
　　“TAS系統(tǒng)”的另一大成功之處還在于注重反復(fù)論證，重視生產(chǎn)部門(mén)的意見(jiàn)。在具體實(shí)施中，每一個(gè)門(mén)徑都會(huì)由技術(shù)管理人員、有關(guān)專(zhuān)家、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)管理人員以及項(xiàng)目組共同就某項(xiàng)技術(shù)取得的進(jìn)展以及進(jìn)一步投資的必要性展開(kāi)詳細(xì)、系統(tǒng)的論證。研發(fā)人員都非常重視這一論證過(guò)程，而且會(huì)努力提供支持項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行的有關(guān)觀(guān)點(diǎn)和證據(jù)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)往往是站在技術(shù)投資方和最終用戶(hù)的立場(chǎng)上評(píng)估項(xiàng)目商業(yè)化的前景及新技術(shù)應(yīng)用帶來(lái)的效益，因此，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)往往具有最終的發(fā)言權(quán)。 

　　四、人力資源管理 
　　對(duì)于技術(shù)研發(fā)方面的人力資源管理，首先需要明確研發(fā)人員的作用與職責(zé)。我們認(rèn)為，研發(fā)人員的職責(zé)應(yīng)包括參與計(jì)劃制定、參加研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施、參加完成有關(guān)報(bào)告編寫(xiě)以及參與相關(guān)的組織管理工作等。 
　　培訓(xùn)是提高技術(shù)研發(fā)人員素質(zhì)和人力資源管理水平的重要方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)1995年用于研發(fā)人員培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)

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