技術(shù)管理實(shí)質(zhì)上就是一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中的技術(shù)整合戰(zhàn)略。如此的整合需要企業(yè)的研究、生產(chǎn)和服務(wù)等職能部門與營銷、財(cái)務(wù)和人力資源部門之間的有機(jī)協(xié)調(diào)?！?nbsp;   
    多年以來，我國石油企業(yè)的知識和技術(shù)獲取方式是以引進(jìn)為主，石油企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新，特別是技術(shù)管理上缺乏完善、有效的知識體系與實(shí)踐積累。因此，加入世界貿(mào)易組織后，全面提升技術(shù)管理水平、實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、提高科技競爭力已經(jīng)成為新形勢下中國石油企業(yè)提升國際競爭力、迎接挑戰(zhàn)的必然選擇。為了促進(jìn)石油企業(yè)對技術(shù)管理相關(guān)理論與實(shí)踐的探索與思考，本文重點(diǎn)對國內(nèi)外學(xué)者的有關(guān)研究成果和美國石油企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，希望能對中國石油企業(yè)加強(qiáng)技術(shù)管理有所幫助。 
　　一、技術(shù)管理概念與內(nèi)涵 
　　技術(shù)及其管理的重要性正日益顯著地體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展和社會生活進(jìn)步的各個方面。美國R.B.Pamplin商學(xué)院Michael K. Badawy教授在《技術(shù)周期管理》一書的叢書總序中對技術(shù)管理進(jìn)行了如下描述：“技術(shù)管理包括了廣義的各個領(lǐng)域的技術(shù)活動的安排，其涵蓋了基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、建構(gòu)、制造或經(jīng)營、監(jiān)測、維護(hù)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等。就此意義而言，技術(shù)管理的概念是相當(dāng)寬泛的，因?yàn)樗粌H包含研究和開發(fā)（R&D），而且也包含生產(chǎn)和過程中的技術(shù)。以這種觀點(diǎn)來看，技術(shù)管理實(shí)質(zhì)上就是一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中的技術(shù)整合戰(zhàn)略。如此的整合需要企業(yè)的研究、生產(chǎn)和服務(wù)等職能部門與營銷、財(cái)務(wù)和人力資源部門之間的有機(jī)協(xié)調(diào)。” 
　　澳大利亞學(xué)者諾瑪· 哈里森等認(rèn)為，技術(shù)管理的研究領(lǐng)域包括技術(shù)戰(zhàn)略、技術(shù)能力的開發(fā)、創(chuàng)新管理、技術(shù)的預(yù)測、采用技術(shù)面臨的障礙、技術(shù)和制造的靈活性等。 
　　我們認(rèn)為，技術(shù)管理是指針對技術(shù)產(chǎn)品需求所進(jìn)行的研究與開發(fā)、試驗(yàn)與商業(yè)化推廣的全過程的管理活動。對企業(yè)而言，技術(shù)管理包括戰(zhàn)略管理與計(jì)劃管理、研發(fā)項(xiàng)目管理以及人力資源組織等三個層面。在不同層面，技術(shù)管理有著不同的內(nèi)容體現(xiàn)，以下分層次進(jìn)行分析。 
　　二、戰(zhàn)略管理與計(jì)劃管理 
　　在戰(zhàn)略管理與計(jì)劃管理層面，技術(shù)管理包括技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略管理實(shí)施、研發(fā)計(jì)劃的制定、過程監(jiān)測與績效評估等。 
　　制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略并實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)技術(shù)管理與研發(fā)（R&D）目標(biāo)最重要也是首要的環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理過程作為一個從內(nèi)外部環(huán)境分析出發(fā)，到確定五大戰(zhàn)略要素（指導(dǎo)原則、組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督與控制、人力資源和企業(yè)文化），最后實(shí)現(xiàn)成果輸出的全過程，始終貫穿于技術(shù)管理與研發(fā)實(shí)踐中。石油公司實(shí)施戰(zhàn)略管理應(yīng)在技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)應(yīng)用的各個環(huán)節(jié)努力實(shí)現(xiàn)五大戰(zhàn)略要素間的均衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。 
　　從企業(yè)技術(shù)研發(fā)計(jì)劃管理環(huán)節(jié)來看，可以進(jìn)一步分為以下步驟 ：1）明確企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展目標(biāo)，理清戰(zhàn)略思路；2）根據(jù)企業(yè)技術(shù)發(fā)展特點(diǎn)建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的技術(shù)研發(fā)框架；3）廣泛調(diào)研確定多種項(xiàng)目機(jī)會，制訂研發(fā)立項(xiàng)指南；4）與生產(chǎn)經(jīng)營部門一起確定研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃；5）建立平衡項(xiàng)目冊（Portfolio）；6）報主管部門批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃與經(jīng)費(fèi)；7）組織實(shí)施研發(fā)計(jì)劃；8）進(jìn)行跟蹤評價。其中在計(jì)劃與項(xiàng)目立項(xiàng)階段處理好以下三個方面的關(guān)系顯得十分重要。 
　　1. 技術(shù)研發(fā)部門與生產(chǎn)經(jīng)營部門之間的關(guān)系 
　　以美國一些大石油公司為例，其生產(chǎn)經(jīng)營部門在技術(shù)研發(fā)立項(xiàng)方面具有非常重要的建議權(quán)和決定權(quán)，技術(shù)研發(fā)部門往往在充分聽取生產(chǎn)經(jīng)營部門管理者和技術(shù)人員建議的基礎(chǔ)上才最終確定項(xiàng)目計(jì)劃。 
　　2. 企業(yè)核心研發(fā)機(jī)構(gòu)與基層研發(fā)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系 
　　以埃克森美孚公司為例，在2000年

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