業(yè)產(chǎn)品的流程有著很大差別，房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的構(gòu)建不同于制造業(yè)的供應(yīng)鏈。一般工業(yè)產(chǎn)品的流程是鏈狀的、單向的；而房地產(chǎn)產(chǎn)品的信息鏈與價(jià)值鏈很特殊，開發(fā)公司內(nèi)部并沒有物流的移動(dòng)，信息與價(jià)值的傳遞都是內(nèi)部與外部進(jìn)行雙向的交換，呈星狀發(fā)散（收斂）的。
    房地產(chǎn)企業(yè)的土地決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理、市場推廣、物業(yè)管理幾個(gè)方面的系統(tǒng)應(yīng)該是一種并行系統(tǒng)，開發(fā)商從一開始就必須考慮從定位、概念、開發(fā)、銷售到物業(yè)管理的項(xiàng)目全生命周期的所有因素，包括成本、品質(zhì)、進(jìn)度和用戶需求。在這種并行工程環(huán)境中，與新項(xiàng)目有關(guān)的設(shè)計(jì)、建設(shè)、銷售、物業(yè)管理等工作基本上是協(xié)同進(jìn)行的，各個(gè)階段的信息必須相互可交流、可反饋。因此，供應(yīng)鏈的構(gòu)建受到各方的影響?；诜康禺a(chǎn)本身的發(fā)展特點(diǎn)和國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的獨(dú)特發(fā)展模式，目前，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理主要體現(xiàn)為基于其核心競爭力的供應(yīng)鏈內(nèi)部集成，如圖 1 所示。

    在這種模式下，開發(fā)商作為房地產(chǎn)全程運(yùn)作的資源整合者，通過其內(nèi)部相關(guān)部門來獲取外部供應(yīng)鏈企業(yè)的資金流、物流與信息流，并在其企業(yè)內(nèi)部形成對于“三流”的集成，通過內(nèi)部集成，將原本難以構(gòu)建的外部的供應(yīng)鏈以另一種形式在開發(fā)企業(yè)內(nèi)部形成。這種模式對于開發(fā)商的資源整合能力提出了很高的要求，開發(fā)商將以“集成制造商”的身份代表供應(yīng)鏈中的若干企業(yè)來面對客戶，因此有效地協(xié)同供應(yīng)鏈中的企業(yè)保持共同的客戶目標(biāo)將在很大程度上避免重復(fù)勞動(dòng)，并提高客戶滿意度，積極地與相關(guān)企業(yè)結(jié)成合作伙伴或者戰(zhàn)略聯(lián)盟是開發(fā)商實(shí)施其橫向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。
4 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合伙模式
    房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴主要包括供應(yīng)商、設(shè)計(jì)商、承建商等。
4.1 材料/設(shè)備供應(yīng)商
    建筑材料及設(shè)備供應(yīng)商是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)過程中的重要合作伙伴。一般來說，建安費(fèi)用占房地產(chǎn)開發(fā)總成本的 30～50%，而建筑材料及設(shè)備采購費(fèi)占建安費(fèi)用的50～60%，即占整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)總成本的 20～30%，這部分費(fèi)用的有效控制對于項(xiàng)目整體開發(fā)成本的控制具有重要作用，而且建材、設(shè)備的供貨周期對于項(xiàng)目的工期控制，品質(zhì)及售后服務(wù)對于項(xiàng)目的質(zhì)量控制也都有重要影響，通過合伙，開發(fā)商可以更好地控制項(xiàng)目成本、工期及質(zhì)量。對于供應(yīng)商，與開發(fā)商建立并維持合伙關(guān)系，可以獲得穩(wěn)定的產(chǎn)品需求，同時(shí)借助開發(fā)商項(xiàng)目的實(shí)物廣告以及其它宣傳途徑，增加商業(yè)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大營銷渠道。
   從產(chǎn)業(yè)科學(xué)的角度分析，房地產(chǎn)業(yè)與建材業(yè)應(yīng)該是對接完整的天然的上下游產(chǎn)業(yè)關(guān)系，然而目前，我國建材業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)兩個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之間消耗著 26.8%的流通成本。建材產(chǎn)品從廠家到工地要經(jīng)過批發(fā)商、零售商、設(shè)計(jì)單位、施工方、包工頭、地產(chǎn)公司等六七個(gè)環(huán)節(jié)，減緩了兩個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的信息流通，并導(dǎo)致信息損失和失真。我國大部分開發(fā)商現(xiàn)有的采購模式都存在上述弊端，與供應(yīng)商之間的中間環(huán)節(jié)過多，這樣采購成本增加，采購周期延長，材料及設(shè)備質(zhì)量也難以得到保障。
   近兩年，在線集團(tuán)采購已逐步成為廣大開發(fā)商和供應(yīng)商樂于接受的一種新興的房地產(chǎn)采購模式，一方面集團(tuán)采購可以擴(kuò)大采購量形成規(guī)模采購以降低采購單價(jià)，進(jìn)而降低原材料成本；另一方面在線采購能夠擴(kuò)大選擇范圍，減少采購流程，縮短采購周期。2000 年 10 月，萬科集團(tuán)推出 A-housing.com在線采購平臺(tái)就是上述模式的一個(gè)典型代表，其采購模式從本質(zhì)上來說就是一種基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的開發(fā)商與供應(yīng)商合伙模式，如圖 2 所示。

    2000 年，中房和建設(shè)部住宅產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心也分別建設(shè)了專門的建材交易平臺(tái)，以推動(dòng)網(wǎng)上采購的發(fā)展。2002 年 11 月，國際建材物流與采購聯(lián)盟成立，這是一個(gè)裝飾建材聯(lián)合采購營銷網(wǎng)絡(luò)，由建材生產(chǎn)商、銷售商、房地產(chǎn)開發(fā)商和建

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