，這就會導(dǎo)致組織架構(gòu)的沖突；同時，企業(yè)沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，企業(yè)的傳統(tǒng)工作方式不能適應(yīng)信息化處理方式，就會導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的沖突。
通過以上分析，本文采用層次分析法，將導(dǎo)致ERP項目沖突的原因分為3層：內(nèi)容層、項目層以及指標(biāo)層。
評估指標(biāo)層是評估項目層的可操作化的表現(xiàn)形式。對于每一個測評指標(biāo)都必須認(rèn)真分析研究，給予清楚、準(zhǔn)確的表述，使評估各方均能明確評估指標(biāo)的涵義，不會因?qū)y評指標(biāo)的不同理解而導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)掌握不一，產(chǎn)生評估結(jié)果誤差。選擇評估指標(biāo)時不但要求指標(biāo)要具有實際價值，而且要切實可行，最好是能夠量化的。由于各企業(yè)情況不同，在實施ERP項目時，導(dǎo)致項目層各沖突的具體原因是不同的，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各自的實際情況建立指標(biāo)層。為簡化說明過程，本文只針對項目層進(jìn)行評估。
在建立合理有效的評價指標(biāo)體系后，本文利用模糊評價對企業(yè)ERP項目的沖突管理進(jìn)行定量分析，并進(jìn)一步提出解決ERP項目沖突的策略。
2 模糊綜合評價模型
2. 1設(shè)計評價因素集
首先建立評價指標(biāo)因素集：A={B1，B2，B3，B4}={人際沖突，設(shè)計沖突，資源沖突，過程沖突}；進(jìn)一步細(xì)分，對于人際沖突又可以建立子因素集B1={C11，C12，C13}={溝通，結(jié)構(gòu)，個人因素}，對于設(shè)計沖突可以建立子因素集B2={C21，C22}={設(shè)計結(jié)果沖突，設(shè)計目標(biāo)沖突}，對于過程沖突可以建立子因素集B3={C31，C32}={人力，物力}，對于過程沖突可以建立子因素集B4={C41，C42}={組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程}。
2. 2設(shè)計評語集
給出評語集V={V1，V2，V3，V4，V5}={優(yōu)秀，良好，一般，差，很差}，評價等級分為5級，為了計算方便，可定義評價等級向量H={1.4，1.2，1.0，0.8，0.6}。
評估等級屬于優(yōu)秀時，沖突處于適當(dāng)沖突階段，有利于組織的發(fā)展，對于ERP的實施是最有利的。評估等級屬于一般時，沖突處在初始階段，項目沖突剛剛萌芽，還沒有被管理者以及員工所發(fā)現(xiàn)。評估等級屬于良好時，沖突處于可管理階段，項目沖突有了一定的發(fā)展，此時也被管理人員所意識到，并且沖突處于管理人員的掌控中，如果處理不好沖突，則有可能阻礙ERP項目的實施，如果處理得當(dāng)，可以使沖突保持在適當(dāng)沖突階段，有利于ERP項目的實施。評估等級屬于差時，沖突處在可優(yōu)化階段，沖突超越了適當(dāng)?shù)乃?，但此時如果管理者能夠采取適當(dāng)?shù)拇胧梢允箾_突發(fā)展減緩，甚至保持在適當(dāng)?shù)乃健Ｔu估等級屬于很差時，沖突處于重新規(guī)劃階段，項目沖突處于高沖突領(lǐng)域，此時，ERP項目實施無法正常進(jìn)行，需要企業(yè)重新開發(fā)并實施ERP項目，企業(yè)以前所做的工作功虧一簣。
2. 3確定權(quán)重系數(shù)矩陣Wi
為確定內(nèi)容層與項目層對目標(biāo)層的組合權(quán)重，通過專家咨詢，根據(jù)Saaty(1980)給出的屬性間相對重要性等級表，進(jìn)行指標(biāo)間的兩兩比較，構(gòu)造出判斷矩陣，通過計算，得出各個評估指標(biāo)的權(quán)重Wi(i=1~4)。
2. 4進(jìn)行單因素評價
(1)首先建立單因素評判矩陣Ri={rij}。由于指標(biāo)Cij的模糊性，可以通過德爾菲法得到Cij隸屬于第j個評語Ej的程度，據(jù)此構(gòu)造評判矩陣。為了統(tǒng)計上的方便，隸屬度rij用評價小組贊同該因素的比例為某個評估等級的方法來表示，進(jìn)而得到模糊評判矩陣。
(2)單因素評價Si=Wi•Ri(i=1~4)。
2. 5進(jìn)行多因素綜合評價
通過多因素綜合評價，得出最終評價結(jié)果。由Si構(gòu)成更高一級的矩陣R，最后求得綜合評
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