、主導(dǎo)，高層更要具體參與到績效管理中，根據(jù)公司的當(dāng)前的形勢，提出季度、年度的主要改進(jìn)方向，然后部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理需要層層落實(shí)將公司的改進(jìn)方向變成具體的行動(dòng)。
誤區(qū)四：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)空泛化
    在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。
很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。
    同時(shí)每年度、每季度的績效目標(biāo)都可以不同，不能一成不變，需要結(jié)合當(dāng)前的工作重點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；績效指標(biāo)的評價(jià)即可以縱向比，本季度的表現(xiàn)與上季度的表現(xiàn)比，同時(shí)采用橫向比，不同項(xiàng)目組對比、不同員工比，這樣可以反饋績效的提升。
誤區(qū)五：公司利益和員工利益未能與績效掛鉤
    很多企業(yè)的文化都是要求“員工以企業(yè)為家”、強(qiáng)調(diào)員工的服務(wù)意識、奉獻(xiàn)意識等等，著重強(qiáng)調(diào)員工對公司的貢獻(xiàn)，幾乎很少提公司對員工的回饋，尤其是研發(fā)加班多，任務(wù)重。
同時(shí)很多企業(yè)的績效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長此以往，最終導(dǎo)致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的企業(yè)則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績不升反降。比較科學(xué)的績效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個(gè)性特征提供不同的應(yīng)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認(rèn)識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效管理的意義。
誤區(qū)六：考核角度的片面性
    很多企業(yè)推行績效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)研發(fā)人員的業(yè)績好壞，而忽視了對產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。比如如果產(chǎn)品開發(fā)的績效不好，但是其中部分的員工績效很好，那么這部分員工的績效是否應(yīng)該評價(jià)為好呢？
其實(shí)，有很多指標(biāo)是有關(guān)聯(lián)性的。一般，原則上我們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效差的，必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的績效差，不管其中個(gè)人表現(xiàn)如何，至少團(tuán)隊(duì)成員績效好的概率是比較低的；團(tuán)隊(duì)績效好的，團(tuán)隊(duì)成員獲得好的績效的機(jī)率相對要大。
否則的話，會錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)過多的“個(gè)人意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績效考核體系，應(yīng)該同時(shí)兼顧企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準(zhǔn)確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績。
誤區(qū)七：考核指標(biāo)體系太大
    很多企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿的研發(fā)績效管理模式，比如一套完善的KPI體系，光是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)就有好幾十個(gè)，馬上就感覺自己以前的考核方式和指標(biāo)有很大的漏洞，問題很大，需要加以完善，比如補(bǔ)全自己的指標(biāo)體系。于是花很大的精力來制定自己公司的績效管理體系。但是到了最后這么多的指標(biāo)放在那兒成了一紙“空文”。
    首先還是根本的問題沒有解決：流程和項(xiàng)目管理體系必須是完善的，如果不具備這個(gè)基礎(chǔ)就談不上完善的績效管理，否則這些指標(biāo)從何而來？含意是什么？期望達(dá)到的目標(biāo)是什么？；其次這么多的指標(biāo)，如何收集也成了一個(gè)大問題，是不是需要ＩＴ的支撐？是不是需要進(jìn)行相關(guān)的指標(biāo)分析？是不是值得投入額外的管理精力等等，都是公司必須提前考慮的方面，否則還不如就抓住幾個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)，解決主要的問題。

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