接收者簡單回復(fù)“已收到、OK”等，還是電話回答收到，但必須保證接收者收到資訊，并回應(yīng)資訊已經(jīng)接收到。
    資訊收到必須保證理解是正確的，很多事情資訊收到了，但被錯誤的理解了，很多資訊是傳達到了，但卻被錯誤理解了。
    比如：A專案經(jīng)理對B專案經(jīng)理說“今天我要去投標，不過我這邊的現(xiàn)在人手少，你那邊可否抽些人過來幫我壯壯聲勢”。
    B專案經(jīng)理手中有一些程式師和系統(tǒng)分析員，而當前程式師有些空閑人手，系統(tǒng)分析員今天正好有些緊急工作，但B專案經(jīng)理錯誤理解爲A專案經(jīng)理需要的人是系統(tǒng)分析員，到時協(xié)助答辯，所以回答“不行，今天正好有緊急工作，沒有辦法幫忙”。
    A專案經(jīng)理只好另想辦法。
    以上就是典型的理解錯誤，發(fā)送方的正確表達、接收者的正確理解是非常重要的。比較簡單的方式是發(fā)送者進行資訊發(fā)送，接收者進行理解後進行細化并進行二次表達，但這種表達卻是在確認自己理解了的同時去轉(zhuǎn)敘或者執(zhí)行的結(jié)果，而不是復(fù)述。
3.2 溝通是一種期望
    在專案管理中，專案不同干系人是有不同的溝通需要的。
    專案組成員在具體的工作安排中他想明白那個職位是否符合他的意愿等等，上級要了解接收者的期望，向下屬傳達工作安排的同時還要了解他的意愿取向的問題，再采取相應(yīng)的方法，調(diào)起其在工作上的熱情，從而促使其在工作的高效付出，在專案管理中如讓下屬有反抗情緒的産生或者低效的工作，則是一個專案經(jīng)理在溝通上不得法的一個失敗實例。因此制定一個協(xié)調(diào)的溝通計劃就更爲重要了。
    而專案經(jīng)理的上級和客戶更加關(guān)心是進度的問題：時間是否會延期、是否要添加成本、質(zhì)量是否有保障等等。這對於專案經(jīng)理來說，就應(yīng)即時的反饋這些時間，特別是將會有延期、將添加專案成本、質(zhì)量將會有問題的苗頭等等，更加必須提早匯報，使專案經(jīng)理的上級和客戶能及時并適時調(diào)整工作計劃。
3.3 溝通産生要求
    溝通是雙向的，溝通必須能夠符合接收者的利益，那樣才有說服力。這就要求雙方都要有良好的溝通方式，特別是良好的溝通又能達到雙蠃的目的，一致的溝通有助於組織促進專案更新。
口頭的溝通能力同時似乎又是職位提升的關(guān)鍵因素。於是，溝通又必然的産生要求，比如：職位上成功，專案的早日完成，對問題作出恰當?shù)幕貞?yīng)，小到假期薪金等等都要溝通來達到目的。
3.4 資訊不是溝通
    當前是資訊時代，必須分清哪些是溝通哪些是資訊，對於用於溝通的資訊必須明確簡練、醒目，避免沈沒於資訊之海中。
    資訊也可用於溝通，但資訊過於的生搬硬套，一個文字性的文件是并不能起到溝通的作用的，在專案中，專案經(jīng)理并不是想集中於資訊中而是想了解專案 工作的人員，并與之建立起相互信任的關(guān)系。而有效的發(fā)送資訊，只能是依賴于專案經(jīng)理和專案組成員的良好的溝通技能。
    我們現(xiàn)在就能通過上面的四個法則來進行有效的溝通，達到保證管理中資訊有效傳達的目的了。
4 實施情況報告
    實施情況報告一般有三種形式：定期報告，階段審查，緊急報告。
定期報告：就是在某一特定的時間內(nèi)將所完成的工作量向上級匯報。在實際的專案管理中專案人員對專案經(jīng)理按周報告，對於客戶和專案經(jīng)理的直接上級是按階段或月進行統(tǒng)一的進展報告，從專案管理上講，專案定期報告的主要內(nèi)容就包括：當前是什麼狀態(tài)？在什麼階段？進度完成情況？當前有什麼問題請上級（用戶）協(xié)助解決？下周（下階段或下月）的計劃是什麼等等。
    階段評審：在專案進行到重要的階段或里程碑似的專案發(fā)展階段，就要進行階段評審。階段評審的意義就在於評審當前的專案情況，迫使人們對其工作負責；階段評審可以提前發(fā)現(xiàn)問題，提前將問題解決在初期階段。不過階段評審也是最容易産生爭執(zhí)的地方，這主要是針對於問題嚴重性的定級，專案經(jīng)理或?qū)０腹芾砦瘑T會必須在全面了解專案

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