浪費、提高產(chǎn)品開發(fā)成功率、從縮短產(chǎn)品上市周期等諸多好處。我們認為，問題的關(guān)鍵不是有沒有必要引入IPD，而是怎樣引入IPD？怎樣吸取IPD的思想來指導產(chǎn)品開發(fā)？怎樣對IPD進行裁剪使之適合企業(yè)自身的需要？等等。根據(jù)我們的經(jīng)驗，中小企業(yè)在引入IPD時要注意以下幾點：

1. 系統(tǒng)性原則：引入IPD要從策略、流程、組織幾個方面著手同時進行改進，避免只用一、二種方法和工具進行局部改造的方式。如果設(shè)計了新的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程，卻沒人負責決策評審，或者仍然把產(chǎn)品開發(fā)看成只是研發(fā)部門的是，那么最后流程還是被拋棄不用；如果建立了產(chǎn)品路線圖，卻不對具體的產(chǎn)品開發(fā)進行評審和把關(guān)，那么最終策略仍然得不到執(zhí)行。

2. 把握重點：每個企業(yè)有其獨特的行業(yè)特點和其自身獨特的資源、文化、組織等，每個企業(yè)研發(fā)系統(tǒng)存在的問題也都不同，其需要改進的地方也就不同。我們在引入IPD的時候一方面要進行系統(tǒng)性的考慮和改進，另一方面也要分清輕重緩急，尤其對中小企業(yè)來說，由于投入有限，不可能面面俱到、平均用力，要把握住最需要改進，最能產(chǎn)生成效的方面進行重點改進。我們輔導過的幾家企業(yè)，其改進重點就各不相同：生產(chǎn)低壓電器產(chǎn)品的U公司，其產(chǎn)品決策、跨部門協(xié)作都不錯，但其產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化很差，那么我們就把對U公司改進的重點放在進一步結(jié)構(gòu)化流程，引入異步開發(fā)模式、推行模塊重用技術(shù)等方面；生產(chǎn)小家電的F公司，其產(chǎn)品決策較好，流程結(jié)構(gòu)化方面一般，跨部門協(xié)作很差，于是我們就在優(yōu)化流程、設(shè)計考核激勵方案的時候重點考慮了怎樣提高跨部門協(xié)作水平，并采取了一些非常措施來提高跨部門協(xié)作水平；對于生產(chǎn)塑料的J公司，由于其產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化要求不高，跨部門協(xié)作一直比較順暢，但產(chǎn)品策略很不清晰，產(chǎn)品開發(fā)隨意性很大，所以我們就重點抓了產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃流程和決策評審制度。正因為在項目中把握住了重點，各個項目都取得了非常好的效果，企業(yè)嘗到甜頭后的積極性就更高，后續(xù)推動也就更有力。

3. 由簡入繁、不斷改善：企業(yè)在實施IPD的同時還要完成既有的產(chǎn)品開發(fā)任務，短時間內(nèi)接受和吸收新事物進行變更的能力是有限的，所以中小企業(yè)在實施IPD的初期一定要簡單，先搭建起系統(tǒng)性框架，再逐步完善。這里要說明的是，簡單和系統(tǒng)性強并不矛盾，例如，我們建立了從概念到生命周期六個階段的系統(tǒng)性流程框架，但概念階段的活動和內(nèi)容可以簡單也可以非常復雜，簡單的話可以在一張表格上描述產(chǎn)品的市場前景、技術(shù)要點、預計投入和回報，復雜的話可以是一份數(shù)百頁的業(yè)務計劃書。

4. 由點到面、循序漸進：中小企業(yè)在實施IPD初期不能鋪得太開，要先選幾個產(chǎn)品開發(fā)項目進行新流程試點，試點成功后再逐漸全面推廣，推廣時要分批進行及時有效的培訓。

最后要說的是，同任何變革一樣，引入IPD要求企業(yè)高層真正重視，要求企業(yè)具有執(zhí)行的文化，只要在這些方面都做得比較好，中小企業(yè)一樣可以成功實施IPD。

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