的業(yè)務(wù)流程變革，采用的是先完成企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)的變革，然后再向價值鏈的上游（供應(yīng)商）和下游（客戶）延伸的步驟。內(nèi)部環(huán)節(jié)的變革也是先變革產(chǎn)品開發(fā)等價值鏈的間接環(huán)節(jié)，再變革供應(yīng)鏈等直接環(huán)節(jié)。由此可以做出一個基本的推斷：在優(yōu)化、鞏固前期變革成果的同時，發(fā)展電子商務(wù)，重整CRM業(yè)務(wù)流程將是華為未來變革的主要內(nèi)容。
經(jīng)過5年的業(yè)務(wù)流程重整，華為基本建立起完整的端到端的業(yè)務(wù)流程。但在管理變革中投入的精力過多，也在一定程度上導(dǎo)致對業(yè)務(wù)發(fā)展的忽視。特別是2000～2002年間，在IPD和ISC項目推行的關(guān)鍵時期，正好趕上了全球電信業(yè)的全面低迷，華為又與國內(nèi)電信市場最大的兩個亮點——小靈通和CDMA失之交臂，從而導(dǎo)致連續(xù)3年的業(yè)績徘徊，這也對業(yè)務(wù)流程的變革造成了一定的負面影響。
對中國企業(yè)的啟示
華為業(yè)務(wù)流程涉及到企業(yè)不同的職能部門。原有的職能型組織中，每一個職能部門都想要充分發(fā)揮自己的作用，實現(xiàn)本部門的利益，而不是從整體出發(fā)，滿足整個組織及客戶的需要。因此，通過對業(yè)務(wù)流程進行必要的優(yōu)化和重整，重新界定各個平行管理部門的職能，使組織的整體運行處于動態(tài)最優(yōu)，才能最大限度地滿足客戶的價值期望。華為先淡化原有文化，減少對流程變革的阻礙作用，但文化的改變需要一個長期的過程，華為流程變革是否成功，尚需要時間檢驗。
中國企業(yè)探索管理模式的歷程可謂迂回曲折，但時至今日，還不能說已經(jīng)找到了成功之路。一流的業(yè)務(wù)流程，可以從“硬件”上保障企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，但如果沒有良好的“軟件”——文化與人員素質(zhì)的配合，仍然無法形成系統(tǒng)的力量。華為尚不敢輕言勝利的話，對于大多數(shù)中國企業(yè)而言，采取相對“溫和”的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI），而不是業(yè)務(wù)流程重組（BPR），逐步提升員工的職業(yè)化水平，應(yīng)該是更加可取的變革之道。我們期待超越，但又不能太急。
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