但是施行PDT后，員工和部門的關(guān)系越來越松散，很多員工長時間在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點以及工作計劃都和部門沒有什么關(guān)系。而部門領(lǐng)導(dǎo)并不習(xí)慣這樣管理本部門員工，而且有些部門本身也背有考核指標(biāo)，依賴所有員工共同完成，因此會用手中掌握的對員工的考核來限制員工過多地參與對產(chǎn)品線有利而對部門無益的工作。為此，華為調(diào)整了對員工的考核制度，起初是引入產(chǎn)品線相關(guān)考評，但是相關(guān)考評只能是部門最終考評的一個參考因素，部門完全可以不理會這個考評，因此仍然出現(xiàn)某個員工在產(chǎn)品線上考評非常出色，可是部門考評卻比較差。到我離開華為時，這個狀況仍然沒有改變，但是，華為一直強調(diào)，員工考評遲早會和產(chǎn)品線利益保持一致，這個階段也許現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了。
我對華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會不好在此全部寫出來。PDT的思想遠(yuǎn)非我這個普通基層員工能夠全部體會的，借這個機會談出來就當(dāng)是工作之余的一個興趣交流。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評論。
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