方太開始拆墻，打破有形的界限，構(gòu)筑無邊界的溝通環(huán)境；員工開始辯論，反對派與支持派角色互換，慢慢理解整個管理模式實施的意義；盡管管理者愛才心切，但對于拒不接受變革的資深員工，最后只能忍痛割舍，保全變革的大局
有好事者繪聲繪色形容，那一天，茅忠群揮動大錘，在數(shù)十名工程師的注視下，將一道隔開研發(fā)部門的墻拆除。
3年后的一個午后，方太集團總裁茅忠群微笑著聽完這個描述，不予置評。
而后來一名熟知此事過程的員工卻連連搖頭，“其實整個過程根本沒那么張揚，總裁下了指示，然后趕在雙休日，墻就靜悄悄地被拆掉了。”
這個描述倒是更切近于茅忠群的行事風(fēng)格：務(wù)實，重執(zhí)行。
再加上總是比市場更早地知道自己該做什么，10年時間，這家中國企業(yè)找到了自己最應(yīng)該做的是什么——研發(fā)——這是核心，也是力量之源。
一個“領(lǐng)先”的思考
1996年，做打火槍起家的寧波飛翔廚具有限公司更名為方太廚具有限公司，準(zhǔn)備生產(chǎn)方太牌抽油煙機。
這是一個市場的后進入者，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)者已經(jīng)超過250家，市場上也已經(jīng)形成了幾個知名品牌，還能有機會嗎？
隨后的市場調(diào)研證明了茅忠群這個決策的可行性。不少消費者并不愿意在抽油煙機上消費，而那些已經(jīng)購買了抽油煙機的消費者對產(chǎn)品的滿意度也并非想象得那么高。
事實上，如果回到出發(fā)點，你會看到一個清晰的脈絡(luò)，進入抽油煙機市場，絕非一個偶爾為之的決策。茅忠群的邏輯在于，他先分析的是新市場到底會有多大，是不是有一些關(guān)鍵的技術(shù)仍然沒有實現(xiàn)，如果這些關(guān)鍵技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)，那么是不是能夠獲得市場份額，是不是能夠更勝一籌。
當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品六個主要的“不足”逐漸浮出水面時，他的機會來了。
很快，在高薪和高成長的誘惑之下，20多位工程師從全國各地來到浙江小城慈溪，他們第一次把工業(yè)設(shè)計的理念應(yīng)用到產(chǎn)品設(shè)計中去，做出了第一代產(chǎn)品，一年以內(nèi)，銷售量達到3萬臺。
茅忠群沒有“找不到北”，他不想做市場機會主義者，對他而言，一個產(chǎn)品的暢銷不是經(jīng)營企業(yè)的全部。
“獨特、高檔、領(lǐng)先”，他定下規(guī)矩。
兩年后，一場吸油煙機行業(yè)的價格大戰(zhàn)突然打響，競爭對手采取降價策略，短期內(nèi)銷量大增，方太軍心亂了。
茅忠群回憶，銷售經(jīng)理們急得連連打電話到總部，而父親也來做他的工作，不過最后方太還是堅守了最初的底線，既然要獨特、高檔、領(lǐng)先，就不能打價格戰(zhàn)自降身價。
那些日子在茅忠群輕松的描述下似乎一點也不艱難，但試著去以當(dāng)時的狀況去還原，在內(nèi)憂外患的局面下，能夠固守策略，讓研發(fā)的成果保持其價值，其處境之難，便可見一斑。
研發(fā)變形記
這只是一個好故事的開局。當(dāng)人們看到一家公司和其領(lǐng)導(dǎo)者正堅持著走完美產(chǎn)品之路的時候，它其實始終都在警惕著自己的問題，并且持續(xù)進行改進。
2000年前后，茅忠群發(fā)現(xiàn)，隨著產(chǎn)品線和產(chǎn)品型號的增多，當(dāng)十幾個項目同時進行研發(fā)的時候，問題開始頻頻出現(xiàn)。
“一直盯著的幾個項目還正常，沒有盯著的項目就不正常了?！边@不是錯覺。
茅忠群回到研發(fā)的源頭，一根敏銳的神經(jīng)被激了一下：中國傳統(tǒng)的研發(fā)模式是，主要的工程師通盤掌握全部研發(fā)的流程，當(dāng)研發(fā)項目較少時，收效明顯；一旦項目較多，過程的可控性便大打折扣。
有沒有好的模式可以借鑒，讓研發(fā)的流程變得可控？
發(fā)端于IBM的IPD模式（集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式）給他帶來了靈感，盡管行業(yè)不同、公司規(guī)模不同，但這一模式卻能夠解決單純依靠個人力量進行產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新的窘境，轉(zhuǎn)而成為依靠系統(tǒng)、組織能力進行研發(fā)和創(chuàng)新。
幸運的是，在一次網(wǎng)絡(luò)搜索中，茅忠群發(fā)現(xiàn)，華為
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