”何說，研發(fā)部門如何順應(yīng)差異市場(chǎng)的需求開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品，這個(gè)研究工作放在了前端——營(yíng)銷工程部。也就是說，如果一臺(tái)已經(jīng)銷售到東南亞國(guó)家的機(jī)器，因當(dāng)?shù)貧夂蛟?如含硫量高)而導(dǎo)致機(jī)板報(bào)廢，重新研究的職責(zé)并非技術(shù)部門一家。

　　“從研發(fā)角度來看，我們市場(chǎng)需求的分析部門也是研發(fā)的一部分，”營(yíng)銷工程部人士說，“要先研究好，不會(huì)有進(jìn)不了電梯門的衣柜，如果東西搬到那里出來還有錯(cuò)，就會(huì)失去更多的機(jī)會(huì)?！边@是營(yíng)銷工程之所以在華為牽一發(fā)動(dòng)全身的原因。

　　“六年前覺得這是一個(gè)遙遙無期的過程，但是現(xiàn)在關(guān)系發(fā)生變化，”何庭波說，過去和現(xiàn)在對(duì)‘“理解客戶需求”的把握是完全不同的，“過去了解是無序的，不全面，不系統(tǒng)，現(xiàn)在有專業(yè)的部門來做，可以進(jìn)行系統(tǒng)的整合?！被谶@層認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變，更多的研發(fā)員工愿意在IPD流程會(huì)議中承認(rèn)，“他們(營(yíng)銷部門)厲害一點(diǎn)”。

3G是一種理念的延伸

　　3G對(duì)于從那場(chǎng)歷時(shí)五年的組織流程大變革中走過來的華為研發(fā)人員來說，不是一個(gè)結(jié)果，而是一個(gè)延伸。

　　1996年，華為開始投入3G研發(fā)。當(dāng)時(shí)，GSM主導(dǎo)的2G在中國(guó)方興未艾，如何讓這個(gè)前途未卜的賭博成為一個(gè)可以操控的賭局?

　　1998年，IPD的推行使3G進(jìn)入一套相對(duì)有效的流程，使3G更為順利和平滑地向既定目標(biāo)邁進(jìn)。何庭波說，進(jìn)入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998年以后組織的，由于啟動(dòng)時(shí)間前后與IPD的推行相當(dāng)，相比芯片等核心研發(fā)部門遭遇大量老員工流失的陣痛，可以說，IPD迅速地成就了3G?！皬拈_發(fā)流程來做的話，3G起點(diǎn)高一些，面臨的掙扎、轉(zhuǎn)換的痛苦要小一些，它的既有組織不那么強(qiáng)、比其他人適應(yīng)起來好多了。”

　　據(jù)介紹，華為3G研發(fā)人員多在上海，3G系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)無時(shí)無刻與2G產(chǎn)品發(fā)生關(guān)聯(lián)，同時(shí)也在分享華為無線產(chǎn)品以外的成果。如此龐雜的系統(tǒng)協(xié)同、上海與深圳、連結(jié)全球五個(gè)研發(fā)中心，這個(gè)巨大的工程早已超越了過去的組織實(shí)體的操控：一名普通的芯片研究人員可以通過參與某個(gè)3G的TDT項(xiàng)目而加入3G項(xiàng)目的開發(fā)，在某個(gè)細(xì)分的小組會(huì)議上，針對(duì)由市場(chǎng)層層解剖后分解下來的任務(wù)包闡述自己的見地，并同時(shí)受到財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)的可行性約束。與此同時(shí)，他還在同時(shí)參與另外一個(gè)或多個(gè)光傳輸、交換機(jī)等項(xiàng)目一一這就是IPD的魅力。

　　“現(xiàn)在IBM的人已經(jīng)很少了?！焙瓮ゲㄕf，而華為自己的流程專家已經(jīng)很厲害了，那雙六年前極其不適極其排斥的“美國(guó)鞋”已經(jīng)如此自然地穿在了腳上。

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