目前,全球共有74個CMM4級研發(fā)機構、 66個5級研發(fā)機構,其中一半以上都在印度。印度擁有大量通過 CMM 認證的軟件企業(yè),印度軟件從業(yè)人員對 CMM 的了解程度和接受速度都非常快。正是由于這些“本地化”優(yōu)勢,華為決定將印度列為整個企業(yè)引入CMM 的先鋒。華為CMM在印度的進展并非一帆風順。比如,中國員工在中國特有的文化環(huán)境中養(yǎng)成的某些“不良”習慣，到了印度也沒能徹底改掉。CMM4級要求工程師每天記錄開發(fā)進度、工作量,并將相關數(shù)據(jù)填入報表,以便準確統(tǒng)計一個項目所需的工作量。剛開始的時候,陳青口中贊譽有加的印度員工“真把填報表當回兒事,天天下班前都會填”。而中國員工要是一忙,就在一周工作結束后隨意填一下。這種長期的文化積淀具有強大的腐蝕力,甚至已經(jīng)波及到了印度員工身上。時間久了,有的印度員工也就有樣學樣、開始“糊弄”了。不過不管怎樣,華為印度所一次通過CMM4級的成功模式,增添了華為管理層在更多研發(fā)機構導入CMM 的信心。
據(jù)悉,華為正準備在南京研究所移植印度所的模式。但華為印度所的有些中國員工卻懷疑印度模式能否成功復制到中國國內(nèi)其他的研究所。華為未來國際化征程還要經(jīng)歷以下幾道“坎兒”:如何有效配置資源并兼顧海外市場與中國國內(nèi)龐大市場二者之間的關系; 同時作為一個發(fā)展中國家的品牌,華為的名字還比較陌生。能否實施品牌戰(zhàn)略、成功打造一個國際知名品牌,也是考驗華為的又一個課題。
同時我們也看到,從1997年開始,華為與Hay合作,用長達3年的時間改革人力資源管理,將近10年時間過去了,華為的“國際化管理精英團隊”還沒有出現(xiàn),大量引進國際化管理人才的步履蹣跚原因何在?解決“國際化的人的問題”是華為邁向世界級企業(yè)無法回避的一道坎兒。
擁有資源和能力的一方未必能獲勝我們認為華為成功的主要原因可歸結為戰(zhàn)略、國際化和復雜性管理三方面。
一、戰(zhàn)略分析華為的成長軌跡,我們發(fā)現(xiàn)華為的發(fā)展戰(zhàn)略非常符合哈佛大學克里斯蒂森教授的“破壞性戰(zhàn)略”。當時電信業(yè)在國內(nèi)還是較小的行業(yè),通信質(zhì)量仍不能滿足人們的需要,更重要的是其價格高和使用不方便,大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數(shù)中國人被擋在市場之外。對中國市場而言,改進通信質(zhì)量、降低成本的技術開發(fā)成為決定行業(yè)競爭成敗的關鍵。華為在進入電信行業(yè)之初,便傾全力投入到C&C08程控交換機的開發(fā)上,產(chǎn)品開發(fā)成功,使華為與國內(nèi)競爭對手拉開了差距,在電信行業(yè)站穩(wěn)了腳跟兒。國際巨頭主要集中在城市市場,華為C&C08等產(chǎn)品開發(fā)成功后,一開始選擇了農(nóng)村“新市場進入”,沒有遇到國際巨頭的激烈狙擊。實際上國際巨頭在高端市場上的巨額壟斷利潤和高成本運營模式使其無意也無力狙擊華為。華為在農(nóng)村新市場成功后,開始進入城市市場,由于技術性能逐漸接近國際巨頭,成本又低于國際巨頭,在城市市場華為能為電信運營商提供更高的性價比,于是又成功扮演了“低端進入者”的角色,使其在中國城市市場上不斷收復失地。
二、國際化華為的國際化是在“屢戰(zhàn)屢敗”、“屢敗屢戰(zhàn)”中培養(yǎng)出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作伙伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風險較小。像TCL通過并購知名品牌進入國際市場的方式,可以產(chǎn)生一時的轟動效應,但由于企業(yè)現(xiàn)有的國際經(jīng)營水平較低,完成整合的難度大,風險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,愿意“主動退出,而華為由于其成本優(yōu)勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續(xù)投入,在國內(nèi)市場處于低迷時,在國際市場上獲得了新的增長點。這一點也不同于海爾先難后易的戰(zhàn)略。因為電信行業(yè)的產(chǎn)
業(yè)鏈較復雜,管制嚴,技術壁壘高,不同于家電行業(yè),若開始選擇最難的市場無異于“自殺”。選擇了適合電信業(yè)的國際化路徑是華為成功的又一原因。
三、復雜性管理企業(yè)在成長到較大規(guī)模后經(jīng)常會因為復雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的辦法先是從文化上塑造員工內(nèi)部客戶行為導向意識,接著通過整合產(chǎn)品開發(fā)流程實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的市場化導向,又通過軟件企業(yè)能力成熟度模型認證,使其組織能力趨于成熟,從而擺脫了國內(nèi)多數(shù)軟件企業(yè)靠能人保證的初級階段,進入了能力上與國際企業(yè)并駕齊驅的階段。
基于以上三個方面的成功,國際巨頭的資源與能力優(yōu)勢被華為瓦解,這再一次說明市場競爭中并非擁有資源和能力優(yōu)勢的一方就一定能取勝。