時5年總結(jié)出來的一套管理模式,其優(yōu)點主要在于變革產(chǎn)品的開發(fā)模式,縮短產(chǎn)品上市時間,降低費用,提升產(chǎn)品質(zhì)量,最終能提高產(chǎn)品的贏利能力。但是由于IPD涉及的面很廣,華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高,IPD在華為的實施十分艱難。但是任正非鐵腕推行,將推行IPD上升到了華為的生存層面:“IPD關(guān)系到公司未來的生存和發(fā)展。各級組織、各級部門都要充分認識到其重要性。通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦,換來的是系統(tǒng)順暢運行的喜悅?！比握钦窍ＭA為穿上IBM的鞋來迅速走上國際化管理的軌道。
根據(jù)IBM咨詢的方法,華為IPD項目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。在關(guān)注階段,進行大量的“松土”工作,即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上,進行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通,使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取3個試點。推廣階段是逐步推進的,先在50%的項目中推廣,然后擴大到80%的項目,最后推廣到所有的項目。單從技術(shù)的角度出發(fā),IPD讓華為從技術(shù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)向了市場驅(qū)動型,它最終改變了華為人的做事方法。
在IPD流程里,人們參與另一種非實體的管理開發(fā)流程TDT(Technology Development Team)——技術(shù)開發(fā)團隊,每個TDT的人員來自不同的部門,從市場到財務(wù),從研發(fā)到服務(wù)支持,目標導(dǎo)向只有一條：滿足市場需求并快速贏利。一般而言,一個TDT或者PDT的運作流程是,市場營銷工程部從市場獲得需求——營銷工程部系統(tǒng)工程師對需求進行分解分配—需求分析進入相應(yīng)產(chǎn)品部門形成方案——進入IPD最高組織IRB(Investment Review Board)——投資決策委員會審核部門ITMT(Integrated Technology Management Team,即集成技術(shù)管理團隊)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team,即集成組合管理團隊)——立項、確定目標值——返回開發(fā)部(參見圖2: IPD流程示意圖)。
按照華為的說法,“項目組就相當于一個小的經(jīng)營團隊”。在上報TPMT及ITMT的同時,項目必須提出完整的預(yù)算方案,因而項目組中有市場部門的人,有供應(yīng)鏈和技術(shù)支持部門的人,還有財務(wù)人員,而組長就是一個小的總經(jīng)理。IPD的理念已經(jīng)融入華為人的血液。“比方說,產(chǎn)品從一出來就要注意可維護性,技術(shù)支持人員隨時配備?！币晃蝗A為研發(fā)人員說,變化隨處可見?！斑^去我們是沒有技術(shù)支持的,研發(fā)人員隨便寫一些資料,現(xiàn)在都有專門的資料開發(fā)人員為我們做新產(chǎn)品的資料配備,沒有做，我們就投訴。”他說,IPD強調(diào)的是產(chǎn)品開發(fā)第一天所有的人都參與進來,以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量和長期的可維護性—這讓市場成為技術(shù)的指針。 這個改變孕育了一個全新的部門—營銷工程部，同時也使華為的研發(fā)水平開始與國際公司看齊。
CMM 之路華為每年要將當年銷售額的10% 投入到研發(fā)中去,而其中的80%又被投入在軟件方面,甚至有人認為,華為才應(yīng)該是中國最大的軟件企業(yè)。 為了更好地培植自己的生命線—軟件,1999年華為對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行了矩陣式改革。這也是華為首次接觸CMM。CMM是國際上最通用的軟件生產(chǎn)過程和軟件企業(yè)成熟度認證標準。華為技術(shù)公司研究管理部副總裁陳青認為:“以前我們的軟件研發(fā)最后能不能夠成功,需要依賴運氣,或者依賴團隊里是不是有一個天才式的開發(fā)人員。這樣的管理狀況經(jīng)常使華為的生命線變得非常脆弱。要有效地控制華為在軟件研發(fā)中日益龐大的投入以及逐漸龐雜的資源積累,幾乎是非上CMM不可了?！比A為實施CMM較為成功的就是在印度。
印度有世界上最好的CMM 環(huán)境。