在短短十幾年的時間里異軍突起的華為,不但令跨國通訊巨頭們頭痛不已,更成為中國民族產(chǎn)業(yè)的一面旗幟。提到華為,人們總是會想到其倡導的狼性文化、軍事化管理和對自主技術的大量投入與研發(fā),但實際上華為建立的一整套專業(yè)化的管理體系和流程，保證了華為這列快車在高速運行的同?
“管理是華為的核心競爭力。華為取得既往成功的關鍵因素,除了技術、人才、資本,更有管理與服務?！比A為總裁任正非這樣總結華為的管理經(jīng)驗。
回顧華為對管理體系全面西化和提升的過程,是從研發(fā)、供應鏈等后端業(yè)務流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結構與涉及市場營銷前端業(yè)務的流程上與國際接軌。早在1997年,華為就開始與Hay Group(合益集團)合作進行人力資源管理變革。此后,華為又以5000萬美元的價格聘請IBM的顧問在產(chǎn)品開發(fā)方面進行咨詢。在財務和質(zhì)量控制方面,華為聘請了普華永道和FhG公司做咨詢, 2005年開始,華為又與Hay合作,進行領導力培養(yǎng)、開發(fā)和領導力素質(zhì)模型的建立,為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領導者。
稀釋“狼性文化”任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏銳、好斗、奮不顧身、團隊精神。在企業(yè)內(nèi)部,任正非用軍事化的“鐵腕”,來治理企業(yè)，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰等。隨著國內(nèi)通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化,華為實施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開放的心態(tài)走向國際市場的時候,過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業(yè)文化建設,在推動華為迅猛發(fā)展的同時,反過來阻礙了公司的發(fā)展。而要真正成為一個國際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。文化的改造落實在行動上就是引入科學規(guī)范的管理流程和體系。
華為實施IPD、ISC以及財務信息化等對公司業(yè)務流程進行規(guī)范,改善管理。全盤引進IPD1997年,華為在戰(zhàn)略管理和項目管理之間矛盾重重。華為開發(fā)的產(chǎn)品中有相當一部分是極端復雜的大型產(chǎn)品系統(tǒng),如C&C08交換機、GSM、數(shù)據(jù)通訊、WCDMA等,軟件規(guī)模均超過了千萬行代碼,由分布在不同領域里的數(shù)千名開發(fā)人員歷時2至3年方能完成。要管理和協(xié)調(diào)這么一支龐大的開發(fā)團隊,保證千萬行代碼不出現(xiàn)差錯,不僅需要超人的智慧,更需要一種有效的管理策略。
20世紀90年代初,郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推動了IBM技術向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑,使企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商業(yè)實驗的成功讓任正非怦然心動。一年后,華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD?！跋冉┗?再固化，再優(yōu)化?！比握钦f。
1998年初,華為開始設計并自己摸索實施IPD,但是由于自己設計的IPD方案考慮欠缺、流程在實際運行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認識到,華為再也不能閉門造車。于是,華為成為在國內(nèi)第一家引進和實施西方公司的IPD。1999年初,由IBM作為咨詢方設計的IPD變革在華為正式啟動。IPD是關于產(chǎn)品開發(fā)(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程)的一種理念和方法,它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力,在產(chǎn)品設計中就構建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢。更為重要的是,IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段,都從商業(yè)的角度而不是從技術的角度進行評估,以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。
IPD是IBM歷