，從薪酬績(jī)效入手以提高人員的積極性；六是加強(qiáng)其它支撐領(lǐng)域建設(shè)，如財(cái)務(wù)管理體系、IT系統(tǒng)建設(shè)等。
從企業(yè)內(nèi)部管理上，產(chǎn)品開發(fā)和訂單履行是一個(gè)企業(yè)管理的兩條業(yè)務(wù)主線，產(chǎn)品開發(fā)管理是一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)源頭，首先從這此方面著手建設(shè)，將會(huì)起到提綱挈領(lǐng)的作用。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式是從西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理引入的，在歐美發(fā)達(dá)國家，從上世紀(jì)80年代就在一些大中型企業(yè)進(jìn)行應(yīng)用，如IBM公司、波音公司、貝爾等按照產(chǎn)品線組織方式進(jìn)行集成產(chǎn)品開發(fā)管理，我們國家最早是在和國際管理模式接軌的電信產(chǎn)品供應(yīng)商企業(yè)中引入，如深圳華為技術(shù)有限公司在上世紀(jì)90年代末花費(fèi)幾千萬美元聘請(qǐng)IBM咨詢顧問推行集成產(chǎn)品開發(fā)并取得了公司快速管理的提升，然后在電子信息、化工、醫(yī)療器械開發(fā)、汽車制造、飛機(jī)制造等行業(yè)逐步推廣，對(duì)從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”理念的實(shí)現(xiàn)直到了推動(dòng)作用。
集成產(chǎn)品開發(fā)和傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)管理模式有所不同，結(jié)合新煙實(shí)際，按照集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)性解決方案的思路，如圖一所示，從產(chǎn)品規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、開發(fā)流程（制度）設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)、人力資源體系設(shè)計(jì)管理五個(gè)層面來關(guān)注問題解決。










圖1  集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式的五個(gè)層面

按照集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式，在進(jìn)行管理體系設(shè)計(jì)時(shí)，主要包括以下內(nèi)容：









注：PDT，技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)
PMT，組合管理團(tuán)隊(duì)
RMT，需求管理團(tuán)隊(duì)
圖2  集成產(chǎn)品開發(fā)框架圖

一是強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶需求推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)，而不是過去往往所提倡的以技術(shù)為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)方式。由一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)來收集煙民、商業(yè)公司的需求，以此作為推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)的入口，咨詢項(xiàng)目提供了$APPEALS工具明確標(biāo)識(shí)出關(guān)注產(chǎn)品的8大方面的需求，如價(jià)格、包裝、性能、品牌等，并提供了街頭攔截、焦點(diǎn)小組法等手段幫助收集卷煙產(chǎn)品的需求。在圖二中，市場(chǎng)管理和需求開發(fā)兩個(gè)領(lǐng)域用來指導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做事，為此設(shè)計(jì)了市場(chǎng)管理流程、市場(chǎng)需求信息收集指導(dǎo)書，組建以市場(chǎng)為主體、以技術(shù)人員參與的跨部門團(tuán)隊(duì)來收集需求信息和進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃工作。
二是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)是按階段進(jìn)行，在關(guān)鍵點(diǎn)上，由技術(shù)專家和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分別對(duì)技術(shù)評(píng)審點(diǎn)和業(yè)務(wù)決策點(diǎn)進(jìn)行控制。在階段結(jié)束時(shí)設(shè)置一些技術(shù)評(píng)審點(diǎn)和決策點(diǎn)，讓最了解技術(shù)的技術(shù)專家關(guān)注技術(shù)評(píng)審，如開發(fā)階段中吸味評(píng)審、裝潢評(píng)審等；并讓公司的業(yè)務(wù)決策者關(guān)注業(yè)務(wù)決策，如概念階段立項(xiàng)決策、發(fā)布階段產(chǎn)品發(fā)布決策等。為此設(shè)計(jì)了技術(shù)評(píng)審、業(yè)務(wù)決策指導(dǎo)書，識(shí)別出評(píng)審時(shí)關(guān)注的要素，組建了專家委進(jìn)行技術(shù)評(píng)審，并組建了橫跨市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、采購等業(yè)務(wù)體系的決策團(tuán)隊(duì)。
三是以市場(chǎng)為導(dǎo)向促進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，把技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行分離，實(shí)現(xiàn)技術(shù)開發(fā)先行，在產(chǎn)品開發(fā)前解決技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。為此設(shè)計(jì)了減害降焦技術(shù)、工藝技術(shù)、分析檢測(cè)技術(shù)、香精香料技術(shù)、原料技術(shù)五大技術(shù)開發(fā)流程，建立技術(shù)開發(fā)管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，對(duì)新煙集團(tuán)技術(shù)進(jìn)行規(guī)劃和開發(fā)，指導(dǎo)技術(shù)平臺(tái)的各產(chǎn)品線共用。











圖3  跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)

四是組建跨新煙集團(tuán)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。集團(tuán)公司以往是按照職能的方式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，而且認(rèn)為集團(tuán)公司產(chǎn)品開發(fā)就是你技術(shù)中心一個(gè)部門的事情，一個(gè)卷煙產(chǎn)品銷路好與不好，技術(shù)中心要擔(dān)負(fù)大部分責(zé)任，這和“產(chǎn)品開發(fā)是和公司所有業(yè)務(wù)部門相關(guān)”管理理念極不符。由于沒有產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，沒有組建跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，導(dǎo)致許多問題發(fā)生，如第一章中所列出的協(xié)調(diào)問題、需求不明確等。集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式貫徹產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)組建跨部門團(tuán)隊(duì)，要對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，而不是對(duì)研究結(jié)

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