價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生若干倍的放大。在分析采購業(yè)務系統(tǒng)時，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程中。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的盈利能力。
IBM的專家認為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起，研發(fā)活動缺乏計劃性和嚴格的評審。
－研發(fā)活動缺乏計劃性。以前，華為經(jīng)常是業(yè)務計劃基本上沒有，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。這導致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導致實用產(chǎn)品遲遲推不出來。
－研發(fā)活動缺乏嚴格的評審。華為以前的評審往往是技術(shù)型而不是業(yè)務型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求。由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標準，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改。
2、實施過程
華為的IPD經(jīng)過了兩個階段。第一階段從1998年初開始。當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施。但這次IPD變革效果并不像人們預期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。后來華為經(jīng)過分析決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。
華為在IBM的幫助下實施IPD是從1998年開始起步的。當年，由IBM為華為實施IPD提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。僅此一項華為付給IBM的咨詢費達到了數(shù)千萬美元。
根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關注、發(fā)明和推行三個階段。在關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，按IPD進行運作。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有項目。
華為的IPD在剛開始起步時，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計劃、文檔、研發(fā)活動也是按IPD的模式進行。但在這個時期，只有華為與IBM配合成立的IPD項目組里的人對IPD有較為明確的理解。當時研發(fā)流程用的是所謂IPD1.0，IPD的實際效用沒有完全發(fā)揮出來。公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策，IPMT的決策評審等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點。這個過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴格按照IPD2.0流程運作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運行。
2002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度，財務制度，以及績效考核制度等都已建立起來。同時，華為公司從高層領導到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。至2003年，華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級到了3.0版本。
3、華為IPD構(gòu)成
華為的IPD主要由以下幾個部分組成。
- 固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程
- 支持流程實施的跨部門團隊
以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。跨部門的團隊基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關聯(lián)的
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