不可預見的風險事件發(fā)生。比如地下施工時的特殊地質(zhì)狀況、古墓的發(fā)掘等不可預見事件往往會嚴重影響項目的目標，還有市場不同的銷售環(huán)境等。這些也應在風險管理流程中加以體現(xiàn)，制定不可預見風險觸發(fā)的應急流程，對風險管理進行輔助管理。
　其次，根據(jù)風險事件清單，進行風險應對計劃的編制，設置不同的風險閥值，風險準備的方案，并明確崗位，監(jiān)控項目臨界值的跟蹤。這里是“準備”方案，而不要“應對”方案，強調(diào)是對風險事件的控制，進行主動管理，而不是被動的應對。
　　再次，按照風險管理流程，一方面要保證風險列表清單清晰，另一方面列表中風險清單在流程中得以體現(xiàn)，包括風險的認知，對比風險清單進行對號，并制定準備措施，流程的主體要責任明確。責任人按照流程規(guī)定的臨界值和項目的進展及項目執(zhí)行情況進行比較，進行風險事件的識別，并按照流程“準備”的動作進行風險事件的解決。當然，此流程是在組織決策層進行風險管理規(guī)劃的前提下進行風險的識別、風險應對計劃的編制、風險控制與跟蹤，并根據(jù)不同房地產(chǎn)商不同的風險喜好進行不同的流程設置。
　　在項目整體規(guī)劃下的風險管理流程體系的建立、風險清單的制定完成后并不能代表企業(yè)風險管理就高枕無憂了。企業(yè)要將風險管理建立在持續(xù)測試和驗證的基礎上，確保局部、重復的風險控制管理活動正被那些能夠促使整個項目團隊全面了解合理的風險管理活動所取代。
　　集團企業(yè)如何進行風險管理
　　風險管理控制框架和流程是搭建在房地產(chǎn)企業(yè)組織之上的，所以，對于風險管理控制模型，會因為組織的不同而有所不同，切不可生搬硬套。比如，對于一般的項目型房地產(chǎn)公司，可以先做好前期的項目風險管理規(guī)劃（風險識別、應對計劃編制等），把風險的臨界值檢查放置在項目日常績效評估工作中，對于風險清單中的風險就能做到預見性的管理了。
　　對于集團式的大型房地產(chǎn)公司來說，就需要考慮建立基于企業(yè)管理體系下的風險管理系統(tǒng)。比如，在項目前期，需要充分的做好風險清單以及風險準備計劃的編制，在組織上設立專門的風險管理崗位，并設計風險管理流程，流程范圍覆蓋項目相關的各個部門。其中，項目部作為風險管理的一線部門，要對項目風險臨界值進行實時的檢測，并定期匯報給上級的公司。區(qū)域分公司（或是子公司）要定期的審核風險報告，如果遇到高等級風險，首先要判斷風險等級是否在范圍之內(nèi)，如果超出范圍就要第一時間匯報到集團公司。保證信息能暢通的傳達是風險事件能得到妥善處理的最基本條件。定期的風險報告是項目核心的過程輸出產(chǎn)品之一，它能保證項目知識有效的利用。在風險報告中不僅要有臨界值風險監(jiān)控的內(nèi)容，還應該有對所有發(fā)生的風險事件的描述和處理過程。上級（區(qū)域公司或是分公司、集團公司）要對報告的真實性、準確性進行檢查。
　　總之，對于集團型企業(yè)來說，集團公司在整個風險管理系統(tǒng)中處于最高等級風險事件處理及所有風險事件處理的管理地位。在這個風險控制框架中，前期的風險清單和風險準備計劃是風險事件能得到合理處理的基本保障，風險的等級要從成本、進度等指標上設置不同的組織等級進行處理，這要和組織不同的權限等級結合，確保責權明晰。
　　對于風險，大多管理者想到的是能應對，采用的方式是接受、減輕等被動的應對措施。房地產(chǎn)商也是如此，多數(shù)房地產(chǎn)商設有開發(fā)部、工程部、銷售部等專業(yè)的技術部門，大多數(shù)的技術風險都能在現(xiàn)場及時解決。但是風險不局限于技術風險，風險源很多，由于管理不當，本應在計劃內(nèi)的作業(yè)，可能就變成了風險；風險存在于項目的整個生命周期，在項目的每個階段都存在。所以在項目開始前期，就要為每個已經(jīng)識別的風險做好“準備”。這些風險的準備包括制度上、人力、資金上準備。在制度上，要建立風險管理體系，制定風險管理流程，落實到崗位、并做好風險預算。保證風險發(fā)生時，能有一系列的既定動作進行。本文討論的風險事件基本都是悲觀的，一種不確定因素對項目目標產(chǎn)生影響時，對于不利影響的事件，我們稱之為風險，對于能產(chǎn)生有利影響的事件，我們一般稱之為機會。不確定事件的發(fā)生會對項目目標產(chǎn)生風險，往往也伴隨有機會產(chǎn)生，同一事件，不同的組織采用了不同的行動，產(chǎn)生的效果就會不同。成熟的開發(fā)商能透過風險看到機會，但有些開發(fā)商卻被風險擋在了殿堂之外。

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