時，需要維持N×（N－1）÷2條溝通渠道。在這種情況下，開發(fā)方的部門經(jīng)理要與客戶方的多個職能經(jīng)理進行有效的溝通，仔細識別客戶的各職能部門在項目中的作用和利益，并與客戶的職能經(jīng)理的上級主管進行適當接觸，才能較好地協(xié)調(diào)項目。當項目參與方很多時，需要花費較大的成本才能建立和維持有效的溝通渠道。如果不能建立和維持有效的溝通渠道，軟件項目就很容易失敗。因此，建議（一）在項目規(guī)劃時，應盡可能減少項目參與方的數(shù)量，（二）在項目實施中，盡可能合理分割項目，減少項目中各參與方的關(guān)聯(lián)程度。（三）在簽訂合約時，要求客戶指定專門的項目經(jīng)理或項目協(xié)調(diào)人，以避免在項目工作中由開發(fā)商去協(xié)調(diào)客戶的不同部門。但要記住客戶是職能型組織，客戶項目經(jīng)理對組織內(nèi)各職能部門的協(xié)調(diào)能力很弱，開發(fā)商除了要保持與客戶項目經(jīng)理所在職能部門的主要溝通渠道外，還要與客戶的其他部門接觸溝通，以彌補主要溝通渠道的不足，溝通模式見圖CF－CF（2）’。
如果開發(fā)工作由開發(fā)商的多個職能部門完成，溝通模式見圖CF－CF（3）’。在這種情況下，客戶應在簽訂合約時，要求開發(fā)商成立項目組，指定專門的項目經(jīng)理，以避免在項目工作中由客戶花很多精力去協(xié)調(diào)開發(fā)商的不同部門。
2．CF-VM: 客戶是職能型組織，開發(fā)商是矩陣型組織
在這種情況下，開發(fā)商的項目組與職能型結(jié)構(gòu)的客戶的一個部門或多個部門共同參與完成項目。雙方的基本溝通模式見圖CF－VM。上面關(guān)于CF－VF的很多分析也適用于這種情況。不同的是開發(fā)商是矩陣型組織，客戶應注意識別開發(fā)商是弱矩陣組織還是強矩陣組織，開發(fā)商的項目經(jīng)理在其組織內(nèi)的權(quán)威和協(xié)調(diào)能力如何，顯然一個強矩陣組織的開發(fā)商對客戶的項目更有利。此外，由于在矩陣型組織中，項目組的部分人力資源不是專用的，是與開發(fā)商的其他項目共享的。因此，客戶在簽訂合約時，最好對項目所需要的關(guān)鍵技術(shù)人員作出明確規(guī)定。即便如此，由于項目計劃的變更，仍有可能導致開發(fā)商關(guān)鍵技術(shù)人員使用的變化，因此在項目過程中，客戶應關(guān)注開發(fā)商關(guān)鍵技術(shù)人員到位情況。
3．CF-VP: 客戶是職能型組織，開發(fā)商是項目型組織
雙方的基本溝通模式見圖CF－VP。雙方的溝通關(guān)系基本與上述的CF－VM模式相同。但在項目過程中，開發(fā)商的資源更能得到保證，這是因為項目型組織內(nèi)的項目資源是專用的。
4．CM-VF:：客戶是矩陣型組織，開發(fā)商是職能型組織
在這種情況下，客戶內(nèi)部具有良好的項目協(xié)調(diào)機制。如果開發(fā)工作可以由開發(fā)商的一個部門完成，那么雙方的溝通渠道只有一個，客戶項目組和開發(fā)商的部門之間容易進行簡單直接的溝通協(xié)調(diào)。
但是，如果開發(fā)工作由開發(fā)商的多個職能部門完成，這時雙方的基本溝通模式見圖CM－VF。客戶應在簽訂合約時，要求開發(fā)商指定專門的項目經(jīng)理或項目協(xié)調(diào)人，以避免在項目工作中由客戶去協(xié)調(diào)開發(fā)商的不同部門。此時，客戶方的項目經(jīng)理除要與開發(fā)商的項目經(jīng)理保持溝通外，還要注意與開發(fā)商的多個職能經(jīng)理保持聯(lián)系，識別開發(fā)商的各職能部門在項目中的作用和利益，識別開發(fā)方項目經(jīng)理是否具有足夠的權(quán)威，才能較好的彌補開發(fā)商內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不足的情況。此外，作為開發(fā)商要關(guān)心客戶的關(guān)鍵資源是否能保證及時提供。
5．CP-VF: 客戶是項目型組織，開發(fā)商是職能行組織
這種情況基本上同上述的CM－VF，但客戶的項目組資源是專用的，原則上不會出現(xiàn)意外的資源調(diào)動失靈。雙方的基本溝通模式見圖CP－VF。
6．CM-VM,CP-VM,CM-VP,CP-VP: 客戶和開發(fā)商都是矩陣型或項目型組織
在這四種情況下，客戶和開發(fā)商之間的溝通協(xié)調(diào)可以在項目組和項目組之間完成，因此是簡單直接的一對一溝通關(guān)系。