將項目做成功，自然也體現(xiàn)不出項目經理應有的價值，風險驅動的含義就是需要項目經理在整個項目執(zhí)行過程中不斷的 變不確定為確定，消除各種潛在的隱患發(fā)生的可能。
模仿始終是外在的，關鍵是理解一種思想和思維的模式。做同樣一個項目，甲可能在前期花更多的時間來減少各種風險發(fā)生的概率；而乙可能在前期沒有任何動作， 后期投入爆發(fā)的一大堆問題的跟蹤，協(xié)調和解決中。結果是甲投入了30%的時間就保證了項目成功完成，而乙可能投入了80%的時間最終也只能是項目延期或失 敗。乙可能也在前期發(fā)現(xiàn)了甲經常找成員單獨溝通，組織團隊活動，進行項目內培訓和學習，共同研討項目應該執(zhí)行的規(guī)范或者還讓組員單獨去研究一項新技術，但 乙往往并不清楚為何存在了這些任務或活動，在乙的WBS工作任務分解里面找不到這些任務的蹤跡，這些任務也不是有明確產出和交付的東西。而這些恰好是通過 風險識別->風險分析后驅動出來的為了減輕風險發(fā)生的任務，對項目影響最大的恰恰是這些任務的完成效果，這些任務如果完成的不好將直接影響到主體任 務的完成效果。
對于項目經理而言，風險意識和分析越早越好。項目沒有開始前就分析有利于你決策是否接受項目和評估應該的資源，項 目正式啟動后分析風險有利于隨時了解你成功的把握，達到目標的把握，也使你知道在項目執(zhí)行中你的重要跟蹤和關注點。只要風險不發(fā)生，你的項目就應該成功， 你需要做的就是不斷的去采取各種積極的行為去影響風險，去減輕風險發(fā)生的概率。
3.風險的量化轉貼于：http://opto-elec.com.cn
首先不應該認為風險量化就一定需要經過周密和復雜的統(tǒng)計分析和數(shù)字計算，確實風險量化需要借助歷史數(shù)據(jù)和計算機模擬工具，但是我們更多的時候是形成風險量化的意識，風險量化的目的也是讓我們對達成目標的一個總體風險情況有清醒的認識。
還是拿上面的例子，當我們要參加一個會議的時候，等不到車，堵車，電梯壞了等等都是風險，這些不確定性都會影響到我們按時達到的目標。當我們在應對的時候 我們會關注每一個風險，但我們更關注風險的總體影響，也就是說我原計劃的30分鐘達到的概率究竟有多大？這才是我們關注的重點問題，前面已經講過了當要達 到100%的時候我們會付出成倍的時間儲備。因此一般情況下我們會設定一個目標，比如我要做到95%把握都能夠按時參加每次會議。
好了這個時候我們就需要分析下前面二十次參加會議的情況，只有通過歷史數(shù)據(jù)分析我們才能得出比較準確的結論，根據(jù)分析得到的達到時間分別為 25,28,34,33,29,30,29,34,28,27,28,25,24,24,25,36,29,30,28,27.這些應該是符合正態(tài)分布的 數(shù)據(jù)，通過分析如果都是提前30分鐘走，則有三次遲到準時的概率只有85%,為了達到95%準時的概率你需要提前35分鐘走。你往往并沒有做詳細的數(shù)字分 析和模擬統(tǒng)計，當通過自己的不斷的經驗積累就得出了這種重要的結論。風險儲備留的太多浪費，太少又無法達到目標，量化的好處就是我們留剛好夠的風險儲備來 達到我們預定的目標。
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