nbsp;我國(guó)汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及問題

      技術(shù)和管理是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的兩個(gè)車輪。從某種意義上看，管理更為重要。我國(guó)汽車工業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家汽車工業(yè)差距的存在有其歷史的原因。但更直接的是現(xiàn)實(shí)的原因：管理落后。我們可以在某個(gè)專業(yè)或領(lǐng)域取得一時(shí)的技術(shù)領(lǐng)先，但由于管理落后，難以形成系統(tǒng)的、綜合的、持久的優(yōu)勢(shì)。管理的落后必將導(dǎo)致技術(shù)的落后。

　　2．1 現(xiàn)狀與問題

      我國(guó)大型汽車企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)體制和管理機(jī)制正經(jīng)歷著深刻的變革．項(xiàng)目管理的重要性正在為管理者及設(shè)計(jì)人員所認(rèn)識(shí)。

      但由于一些企業(yè)內(nèi)部的觀念尚未發(fā)生根本轉(zhuǎn)變．項(xiàng)目管理并沒有很好地開展。

　　2．1．1 開展項(xiàng)目管理的層次較低

      由于一些公司內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目管理的必要性認(rèn)識(shí)不足，項(xiàng)目管理只是在較低層面和局部開展。比如產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理．僅在產(chǎn)品研發(fā)部門或制造部門孤立地開展，并且這種管理缺乏系統(tǒng)的、程序化的工作模式．往往基于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人個(gè)人對(duì)項(xiàng)目管理的理解和認(rèn)識(shí)進(jìn)行。

　　眾所周知．產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品研發(fā)部門的事．如果一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理不在公司層面進(jìn)行，就難以使制造、采購(gòu)、質(zhì)量管理、銷售等諸多部門有效地參加項(xiàng)目．也就難以達(dá)到項(xiàng)目管理的目的。

　　2．1．2 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)不健全．項(xiàng)目推進(jìn)主要依靠職能部門

      一些企業(yè)內(nèi)部尚未形成項(xiàng)目管理的概念．項(xiàng)目推進(jìn)依然主要依靠職能部門。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人未被賦予推進(jìn)項(xiàng)目所需的權(quán)利，因而難以有效地推動(dòng)項(xiàng)目。項(xiàng)目組織與職能組織的責(zé)任與功能不明確。這種項(xiàng)目管理方式在效率方面甚至不如職能式的組織結(jié)構(gòu)。

　　2．1-3 缺乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)工作流程

      缺乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)工作流程是管理落后的主要表現(xiàn)．其結(jié)果是產(chǎn)品開發(fā)周期過長(zhǎng)且無定值，沒有開發(fā)結(jié)束的明確標(biāo)志，并且開發(fā)質(zhì)量也不穩(wěn)定。一個(gè)全新車型或改型車的產(chǎn)品開發(fā)周期究竟應(yīng)該多長(zhǎng)并無定值．開發(fā)周期往往根據(jù)市場(chǎng)需求的緊迫性和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和意愿確定。這通常會(huì)造成給定的開發(fā)周期較短．致使產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備不是按照科學(xué)、合理的周期進(jìn)行，而是在人為的壓力下倉(cāng)促完成，這往往引起計(jì)劃拖期和開發(fā)質(zhì)量下降：另一方面，缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程使得公司各機(jī)構(gòu)的工作效率低下。這些問題將直接造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與品牌信譽(yù)受損。

　　2.2 我國(guó)汽車企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理的推進(jìn)方式

　　2．2．1 建立企業(yè)項(xiàng)目管理理念

      在我國(guó)汽車企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)是有組織地、系統(tǒng)地開展，而不應(yīng)是自發(fā)的、局部的、低層面的。項(xiàng)目管理實(shí)施與推進(jìn)的動(dòng)力應(yīng)源自公司高層。

      首先，應(yīng)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性和必要性．積極營(yíng)造以項(xiàng)目為中心的管理理念與管理文化：其次，公司高層應(yīng)是重大項(xiàng)目的指揮者和組織者。

　　2．2．2 企業(yè)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)

      職能式、項(xiàng)目式和矩陣式的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)采取何種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況而定。矩陣式的管理組織結(jié)構(gòu)因其更符合同步工程的特點(diǎn)而得到較為廣泛的采用。但矩陣式的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)并不意味著對(duì)企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)的徹底改變．而是在合理的職能式組織的垂直結(jié)構(gòu)上疊加項(xiàng)目式組織的水平結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵在于合理劃分項(xiàng)目組織與職能組織的責(zé)任與功能．同時(shí)注重職能部門原有作用的轉(zhuǎn)換。

　　2．2.3 企業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)

      (1)培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)于汽車企業(yè)，應(yīng)以基于項(xiàng)目管理平臺(tái)的產(chǎn)品開發(fā)工作流程作為培訓(xùn)主要內(nèi)容。以福特汽車公司為例，該公司在2O世紀(jì)8O年代一個(gè)全新轎車的產(chǎn)品開發(fā)周期為6O個(gè)月。在該公司推進(jìn)同步工程時(shí)，以一個(gè)即將開展的、開發(fā)周期為48個(gè)月的全新轎車產(chǎn)品開發(fā)工作流程作為

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